趕集網創始人兼ceo楊浩涌的創業故事：一個比電商更大的藍海
楊浩涌，趕集網創始人、首席執行官。中國科技大學工學碩士，美國耶魯大學計算機科學碩士。曾于硅谷世界最大的網絡安全公司之一Juniper Networks核心開發組從事研發工作，曾創辦Tromphi Networks并任CEO。中歐EMBA 2012北京班學員。
2004年12月，楊浩涌從舊金山回到北京，用了一周時間注冊公司、招聘員工，在清華科技園的一間70平米的房子里開始了自己的創業旅程。10年后，他創辦的企業被人們稱作“掛滿彈藥的小毛驢”，小毛驢載人去趕集的廣告形象也已深入人心。公司于2014年8月完成超2億美元的新一輪融資，并計劃于2015年啟動上市。對楊浩涌來說，創業源于當年的一次沖動。來看楊浩涌的創業故事。
沖動創業，跌撞成長
把美國最大的分類信息網站Craigslist搬到中國去——這個想法是驅使楊浩涌當年回國創業的主要原因。當時的他，“對中國互聯網一點兒也不懂”，但就認準了分類信息網站是個好東西。
“我覺得它（Craigslist）有那么多人在用，就一定是有價值的。”他說，“許多偉大的產品都是這樣，不論社交網站還是搜索引擎，在早期的時候也沒有什么商業模式，但可以幫助別人解決問題。”
楊浩涌并沒有想太多，一心抓緊時間回國，想搶在別人行動之前占領先機。回到北京后，他和一個兼職學生在兩個月內完成了網站架構。2005年3月，網站上線。但不久后，全國突然涌現出1000多家分類信息網站。手里只有湊來的10萬美元，楊浩涌不得不思考這筆錢應該花在哪里、怎么花。
當時，國內大部分網站效仿Craigslist的做法，設立許多城市分站，提供多種服務類目，卻似乎有點水土不服。楊浩涌決定先不在全國鋪開，而是單點突破，集中資源拓展北京市場，并且只專注于租房、二手貨和交友這三個品類。
“創業早期還是專注點好，其他城市又夠不到，沒有那么多資金。”在他看來，要贏，就要拿自己的優點去打別人的弱點，全力攻占一個“山頭”。當時全國的同類型網站中，只有趕集網專注北京市場。
回顧這次“說走就走”的創業經歷，楊浩涌坦言并不是精打細算的結果，初期也沒有想過賺錢，只是想把運營做起來。“創業者就是把看似不可能的事情變成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚，可能就不會只有這么少的人去做，也不可能最后做成的只有一兩家。”在他看來，只要一個產品“有用”、“有需求”，最終一定能找到商業模式，實現商業價值。
但最初的4年，楊浩涌和他的團隊卻是“苦熬”過來的——公司缺的不是干勁，而是資金。2008年趕集網融資時恰好遭遇金融危機，許多有意向的投資人放棄了投資，而終于拿到一份投資意向書的楊浩涌，卻為這份合同足足等待了11個月，“這對任何創業公司來說都非常煎熬”。在收到資金前的3個月，公司賬面上的錢已經用光，楊浩涌只好帶領員工拼命做銷售，接廣告。最揭不開鍋的時候，公司也沒有裁員，而是鼓勵員工回家休假，高管不拿薪水。
熬過這段低谷，2012年的中國互聯網迎來了團購這個大風口，趕集網也迎來了成長的高峰期，網站流量激增。到2012年，公司因為新業務需要從幾百人一下擴張到近2000人。但對這次擴張，楊浩涌將它認定為“決策失誤”。
投身于團購泡沫中的趕集網，在主營業務還沒有盈利的情況下，又匆匆新開一條戰線。這對公司運營構成了極大的挑戰。短短幾個月內，國內的團購企業已經廝殺得十分慘烈，趕集網的團購業務在6個月后不得不叫停，裁掉大量員工。
經歷了這件事，楊浩涌發現從前公司太專注于技術，欠缺管理方面的經驗。“任何一個創業公司在快速擴張的時候，不能只專注于業務本身，還應該關注團隊建設，包括組織的流程，這也是我在中歐學到的。”他說，“團隊要跟著創業者一起成長才行，如果有一個短板，整個公司就會受到影響。”
朝內看，而非向外求
現在的趕集網已經歷數輪融資，不再會有當年資金斷裂的窘迫，擺在楊浩涌面前的也不是“風口在哪，要去做什么”的問題。他似乎又回歸到剛剛創業時的風格：專注。
如今，趕集網的分類信息業務保持著150%的增長。楊浩涌認為，公司可以開拓的新業務很多，但更重要的是把本身的業務做大做強。“現在跟之前不同了，我們更多的不是去考慮應該介入什么新業務，而是如何將一家上千人的公司經營得更持久，讓它發展得更長遠。”
在楊浩涌看來，自己已經站在了風口上，只要不出現重大失誤，業務就會快速增長。然而，這個時代對互聯網公司的要求更高，不但要有過硬的產品技術，更重要的是打造優秀的團隊。
“過去我們考慮的總是業績能增長多少，要進入哪個行業，很少去看公司內部還有什么需要改變。現在我考慮得更多的是組織結構是否合理，效率是不是更高，團隊的人才培養是不是可以更好，整個體系能否更加完善。”
轉變思路的楊浩涌在公司內部實施了許多新舉措，比如對1000多人的直銷和渠道團隊提出新的要求——除了達到銷售業績之外，還需要向公司其他業務輸出人才；在移動互聯網業務上，公司推行虛擬股，鼓勵員工內部持股，公司在發展到一定階段時回購股票，或鼓勵內部孵化項目去融資；產品研發部分采用HRBP制度，幫助每個團隊梳理人才，制定激勵機制，挖掘產品設計方面的“好苗子”。
作為一家大公司，趕集網在組織架構上也有所調整：上百人規模的產品研發團隊劃分為若干“小分隊”，每個小分隊維持在五六個人的規模，最多不能超過10個人，其中安排一位項目負責人。一方面方便了考核，另外一方面保證了研發速度。
“二三十個人一起寫代碼，就容易吃大鍋飯；變成幾個人的小團隊，你做不好，其他人都能感覺到，更容易考評。”與此同時，絕大部分項目以一兩周為周期推進，這在傳統行業，包括傳統軟件行業都是難以想象的。楊浩涌舉例說，在公司內超過一個月的項目往往是內部架構重組，代碼重構或重大功能開發，高層必須過目；小的項目都會非常顆粒化，以保證推進速度。
楊浩涌將大部分項目的決策權放給團隊，自己只盯大項目的推動。“最終的KPI以及年終期權激勵都跟項目結果掛鉤。我不需要監督大家中間做了什么，結果好，就會得到激勵。”
俗話說，CEO的工作就是融錢、定方向和找人。對楊浩涌來說現在又多了一個任務——梳理流程。“‘大公司病’其實每個公司都有，我們每隔一段時間就會反省。”他說，“最近我們還在研究如何提高效率。之前公司快速發展期間，我們強調風險控制，流程的梳理要更規范化。現在回過頭來，又必須強調授權。”
比錢更重要的是過程
雖然已經在這個領域打拼了10年，但楊浩涌認為，生活服務領域的機會其實才剛剛到來：通過互聯網平臺將生活服務的提供者組織起來，更高效地向用戶提供服務，這將是下一個大趨勢，“生活服務是比電商更大的藍海”。他指出，在許多成熟市場，生活服務領域的產值占GDP比重超過了70%，而在中國，這個數字第一次超過50%。
如今，趕集網已經將越來越多的重心轉向移動互聯網，今年來自移動端的流量已經超過60%，而這個數字在去年只有30%。
對于一些專注單一業務的垂直類網站，趕集網已經帶來了一定的沖擊。楊浩涌將這種“反向侵蝕”現象的原因歸結于兩點：一是不同的戰場，二是降維攻擊——趕集網在三四線城市的流量幾乎都來自移動端，在獲取用戶成本上也比一些垂直類網站要低。
“以招聘為例，它們每天的簡歷大概在2萬到4萬份左右，而我們每天新增十幾萬份簡歷。原因之一就是我們關注基層勞動者的需求，把這些用戶的體驗做好，就有價值。”許多垂直類網站的商業模式是收取會員費，將許多用戶擋在了門外。
楊浩涌認為，分類信息網站的平臺優勢和各分類互補協同的規模效應更為明顯，“對于用戶來說，在趕集上找到工作，會產生一定的用戶黏性，之后的租房、買房、生活服務等需求也會在上面解決。”在今年趕集網的整體營收中，有40%~50%來自招聘業務，招聘銷售額全年預期達到7億~8億元。
10年前涌現的1000多家分類信息網站，現在大都不見了蹤影，楊浩涌卻堅持了下來，原因就是一種享受過程的心態，“越做到后面，越不是錢的問題了”。
“賺得再多，也就是一個房、一輛車，吃好一點，出去玩一玩。”他說，“目的在于過程。創業的過程中有各種問題，想辦法解決。發現很多人在用它，覺得它有用，這就又回到了當時為什么回國創業的初衷。”
楊浩涌經常問自己，現在有2億人在用這個網站，為什么不是5億人、10億人？因為有了這樣的心態，他更關注用戶的想法。“互聯網很有趣的一個特點就是，許多創新的推動力來自你對未知的好奇心，就是希望看到一個業務做起來時有很多人去使用它，這種感覺是非常愉悅的。”
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