可口可樂在歡樂的氣泡聲中進(jìn)入了它生命的第二個世紀(jì)。這種冒著氣泡跟糖水差不多的產(chǎn)品幾乎摘取了商業(yè)界的每一頂桂冠。它是世界上銷售面最廣、也最著名的產(chǎn)品之一。可口可樂發(fā)展的如此成功,現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗?zāi)?總的來說,這些經(jīng)驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發(fā)展歷史中挑選并經(jīng)過時間檢驗的成功的管理經(jīng)驗。
1、要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代,每瓶可樂的價格只有5美分,今天它在世界上也不是很貴。因此,第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期,可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟(jì)大蕭條和最近的不景氣時期,可口可樂的制造商們?nèi)载斣礉L滾。
2、產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及,使它無處不在,要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1920xx年曾說過,"要讓人們無法回避可口可樂"。
3、出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會說話或者會飛,但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習(xí)慣了可口可樂的味道,就會覺得它非常好喝,就會使人們養(yǎng)成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發(fā)癢的感覺,能解渴,還有一點(diǎn)咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
4、要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹立起崇高的形象,并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的,他們正在為最優(yōu)秀的公司而工作。推銷員應(yīng)具有傳教士的本領(lǐng),而不應(yīng)是只拿工資的推銷員。本世紀(jì)二十年代,羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員,并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤汀５诙焖衷谛碌姆?wù)部門重新雇用了他們,但告誡說他們不再是推銷員,因為不必再宣傳可樂的優(yōu)點(diǎn)。他們是工作人員,其任務(wù)是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
5、創(chuàng)造神秘感。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德,但有助于銷售。最近公司的一位主管承認(rèn),秘密配方對他們來說沒有多大意義,成功的真正秘訣在于這個產(chǎn)品的商標(biāo)在一個多世紀(jì)里所產(chǎn)生的影響,但配方的秘密,那出名的七種味道曾經(jīng)是吸引顧客的重要原因。
6、產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂的成本極低,還不到-美分。可口可樂不是資本密集型產(chǎn)品,生產(chǎn)起來也不困難,更不費(fèi)勞力,雖然它的生產(chǎn)過程高度保密。
7、在產(chǎn)品到消費(fèi)者手里之前,讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單,如果成本低,零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點(diǎn),多年來,凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有,其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商,以及提供卡車托盤和自動售貨機(jī)的人。這種效果使人們非常感激公司,而且也樂于對可口可樂事業(yè)做出奉獻(xiàn)。
8、推銷產(chǎn)品要精明。這一條聽起來很簡單,但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產(chǎn)品是決定成敗的關(guān)鍵。到1920xx年,阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望,使可口可樂成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志,其覆蓋面積達(dá)五百多萬平方英尺。到1920xx年,公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物,使人們在經(jīng)常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標(biāo)志,從而給人們留下極深的印象。據(jù)推銷員說,有位顧客經(jīng)常做惡夢,夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天,公司每年花費(fèi)40多億美元在全球范圍內(nèi)推銷可口可樂時,出現(xiàn)這種現(xiàn)象也就沒有什么值得大驚小怪得了。
9、要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員:我們賣的是一種根本不存在的東西,他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開始時,可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用,聲稱它能振奮腦力勞動者的精神,能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦,能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜很快意識到,把可口可樂當(dāng)成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客,而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10、歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不愿承認(rèn),但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的"可樂之戰(zhàn)"。兩個公司精明的銷售人員也都意識到,無論哪一個公司贏得了某一回合,通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。
11、合理利用名人效應(yīng)。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告,希望消費(fèi)者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達(dá)·克拉克。到三十年代,從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期,從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認(rèn)為,喝了可口可樂會使一切變得更好。然而,過分依賴名人效應(yīng)也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品。可口可樂在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位,百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力,但并不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告,來解決這種棘手問題。
12、吸引普通人的欲望。從五十年代開始,可口可樂公司就制作出一種只需修改一點(diǎn)或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力,喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強(qiáng)宣傳效果,可口可樂公司在全球范圍內(nèi)贊助各種體育比賽,從相撲到足球,也贊助音樂會等。
13、吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽(yù),那就獲得了長期的消費(fèi)市常1894年,可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩,口里叫著:"我們要喝可口可樂。"1920xx年可口可樂公司遭到政府的起訴,其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后,公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具,也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。
14、要入鄉(xiāng)隨俗。如果想在全球范圍內(nèi)推銷產(chǎn)品,千萬不要把自己打扮成"丑陋的美國人"。本世紀(jì)二十年代,當(dāng)羅伯特·伍德魯夫主管全球發(fā)展戰(zhàn)略時,他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料,在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當(dāng)?shù)刂饕髽I(yè)簽訂分裝合同,并通過由當(dāng)?shù)毓局圃炜ㄜ嚒⑵孔印⑼斜P、提供商標(biāo)等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產(chǎn)。公司出口的東西以及當(dāng)?shù)毓具M(jìn)口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據(jù)此可自豪而準(zhǔn)確地指出它對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了多么大的貢獻(xiàn)。幾十年來,可口可樂公司在全球各地培養(yǎng)了一大批有頭腦、了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的經(jīng)理,并謠言,公司在世界各地雇請了許多當(dāng)?shù)芈蓭煛?/p>
15、要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌,但總的來說,公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利,反而有損這個龐大的跨國公司聲譽(yù),得不償失。
16、利用有影響的人物。不犯法并不意味著可以像天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國內(nèi)有影響的人物,事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·b·哈斯費(fèi)益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起創(chuàng)造了懷特·德·艾森豪威爾總統(tǒng),甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此,不要要求政治家們?yōu)E用影響,只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國家利益即可,不需要特殊照顧。例如,可口可樂公司與卡特的密切關(guān)系所產(chǎn)生的影響,足以為推銷產(chǎn)品敲開大門。
17、要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知,總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。目前所銷售的國家達(dá)195個,因此實現(xiàn)其夙愿只是時間問題。戰(zhàn)爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難,但前途是光明的,他們將始終堅持努力,時刻準(zhǔn)備利用各種可能的機(jī)會。
18、信守戒律。羅伯特·伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點(diǎn)也不復(fù)雜。據(jù)他的同事說,他一生中沒有讀完一本書,幾乎是文盲。他的聰明才智在于運(yùn)籌帷幄,在于堅持一些最基本的真理。
19、靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點(diǎn)就是不愿意改變現(xiàn)狀。阿瑟·卡迪拉直到1920xx年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強(qiáng)烈反對大瓶裝可口可樂，不愿推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當(dāng)他決定生產(chǎn)減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當(dāng)他研制新配方遇到困難時，又靈活地采用了原來的配方，從而避免了一場災(zāi)難。伍德魯夫總愛說“世界屬于奮發(fā)進(jìn)取的人”。而高祖特卻說：“我們在緊張地活著”。
20、不要用保護(hù)性和消極的廣告。對百事可樂來說,比較廣告有一定的效果,但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當(dāng)可口可樂采取這種方法時都顯得非常愚蠢;其中包括為可口可樂中含有咖啡因進(jìn)行的正面解釋。
21、必要時擴(kuò)大經(jīng)營。羅伯特·高祖特1981年任公司總裁后,立即擴(kuò)大經(jīng)營范圍,買下了當(dāng)時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年,他把電影公司賣給了索尼公司,并獲得了可觀的利益,然后又一心撲在飲料事業(yè)上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735%,并在九十年代初分割了兩次。
22、注意最低利潤。這一觀點(diǎn)看起來非常簡單,但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中,人們只注意市場份額,而不是市場利潤。高祖特發(fā)現(xiàn),這種廣泛為人們所贊揚(yáng)的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣,因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
23、要威嚇雇員。這句話聽起來有點(diǎn)過分,但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說,"焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發(fā)揮其潛力。"伍德魯夫的"老板"一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人,因此,在他面前誰都會提心吊膽。
24、從公司內(nèi)部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的,其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的管理才能,公司建立了一個特殊訓(xùn)練車間,參加訓(xùn)練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背痛.每個廣告都要達(dá)到一定的目的。由于可口可樂是非常著名的商標(biāo),雖然1985年改變配料的做法使公司浪費(fèi)了四百萬美元,但著實幫了公司的大忙。當(dāng)公司在廣大消費(fèi)者的壓力下再次推出古典可樂時,重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前,這種可樂連續(xù)20多年一直在喪失市場,現(xiàn)在許多人認(rèn)為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個事件。唐·科夫承認(rèn)他們沒有這么聰明,但他們確實知道即使是消極的廣告,最終也能幫助信譽(yù)良好的產(chǎn)品增加銷售。
25、合理使用現(xiàn)金。1920xx年當(dāng)羅伯特.伍德魯夫接管公司時,公司的負(fù)債額使他大吃一驚,后來他很自豪地攢下了一大筆現(xiàn)金。結(jié)果,保守經(jīng)營使公司再也沒有出現(xiàn)過舉債經(jīng)營的危機(jī),既使在里根當(dāng)政時期也是如此。在高祖特當(dāng)權(quán)期間,公司承擔(dān)了合理的債務(wù)。高祖特和財務(wù)奇才督·愛維斯特認(rèn)為,如果再投資能獲得較大利潤的話,適當(dāng)借債是有意義的。一種簡單的辦法是"重新購進(jìn)自己發(fā)行的股票,促進(jìn)股價進(jìn)一步上升。"
26、舉辦合資企業(yè)。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規(guī)舊律。自阿瑟·卡迪拉1899年放棄灌裝權(quán)利后,公司確認(rèn)其主要任務(wù)是生產(chǎn)糖漿。利潤較低的灌裝業(yè)卻發(fā)展起來了。公司雖擁有一些工廠,但主要作為輪流培訓(xùn)管理人員的訓(xùn)練基地,而不是搖錢樹。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為獨(dú)立的灌裝商更能發(fā)揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規(guī),因為擁有特許經(jīng)銷權(quán)的索利安諾家族把70%的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30%的經(jīng)銷權(quán),可口可樂公司就灌裝廠問題進(jìn)行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂·埃斯德爾采用傳統(tǒng)的刺激方式和營銷策略,其中包括類似軍事性的對抗,把百事可樂打敗了,使市場占有率翻了過來。從此,高祖特開始在世界各地進(jìn)行卓有成效的合資事項,主動出擊,與經(jīng)營狀況欠佳的灌裝廠聯(lián)合,把金錢注入縱向聯(lián)合的飲料體系。
27、放眼全球,始于足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據(jù)為己有,但它可能出自高祖特之口。不論出自何處,可口可樂公司顯示了其中的智慧,并用它指導(dǎo)經(jīng)營。例如在中國和印尼。
28.追求神奇的效果。七十年代初期,可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創(chuàng)造一種他稱之為:"神奇效果"的影響。他認(rèn)為公司應(yīng)帶頭保護(hù)環(huán)境,改善民族關(guān)系,建立模范移民計劃,生產(chǎn)營養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微,但公司目前仍在追求"神奇的效果",仍在做一些有意義的事情。在南非,公司為提高黑人生活條件設(shè)立了一千萬美元的"平等機(jī)會基金",同時,在美國的可口可樂基金會正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護(hù)等項目。
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