一個(gè)管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。以下是勵志人生小編為大家整理的關(guān)于管理和成功的論文，歡迎閱讀!
管理和成功的論文1：
一、企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵
在市場經(jīng)濟(jì)越來越充分、競爭越來越公平的時(shí)代，企業(yè)之間的趨同化傾向越來越明顯，不同企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、品牌影響力等方面的差距日益縮小。企業(yè)競爭優(yōu)勢的“保留地”主要集中在“人”這一古老而又時(shí)新的生產(chǎn)要素上。因此，人力資源管理已成為眾多企業(yè)必爭的“制高點(diǎn)”。很多企業(yè)為提高人力資源管理水平可謂煞費(fèi)苦心，花樣百出，但大都效果欠佳，令很多人力資源專業(yè)人士及企業(yè)管理者百思不得其解。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理到底會成為 “優(yōu)勢”還是“憂事”，最根本的是看采取的人力資源管理理念和模式是否和所在國的文化特征相契合，對口的話就是輕車熟路，事半功倍;否則只會受到“潛規(guī)則”的強(qiáng)大抵觸，勞財(cái)傷神。
二、美日兩國企業(yè)人力資源管理的差異
縱觀世界各國，在企業(yè)管理領(lǐng)域比較成功且各領(lǐng)風(fēng)騷，是以美國為代表的西方管理模式和以日本為代表的東方管理模式。二者真可謂“蘿卜白菜，各有所愛”，在企業(yè)管理的很多方面都大相徑庭，卻又是殊途同歸。具體到企業(yè)管理主要內(nèi)容之一的人力資源管理領(lǐng)域，美、日兩國在薪酬分配方式、員工激勵模式、員工約束手段等方面都存在很大的反差，究其根本，是因?yàn)槊馈⑷諆蓢娜肆Y源管理理念和手段都是建立在各自不同的文化基礎(chǔ)之上的。“文化基因”不同，“人力資源果實(shí)”自然是各有風(fēng)味。
(一)薪酬分配方式。
如何分配薪酬是令人力資源部門和企業(yè)管理者時(shí)常感到頭疼的問題。在人工成本的重壓之下，薪酬分配的“天平”永遠(yuǎn)不可能真正平衡。因此，“蛋糕”怎么切，就是擺在人力資源部門和企業(yè)管理者面前的一道“行為藝術(shù)”，切得好，“薪動”引發(fā)“心動”，直至“行動”;切得不準(zhǔn)，“薪酬”變“心愁”，甚至“新仇”。套用一句老話，薪酬分配策略實(shí)際上就是如何處理“公平”和“效率”的關(guān)系。在魚和熊掌不可兼得的時(shí)候，到底該如何取舍?判斷的最終標(biāo)準(zhǔn)就是民族文化當(dāng)中對于“多寡” 的承受限度。
美、日同為市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國家，但薪酬文化的差異很大。比如美國，經(jīng)營層高管人員和普通人員的薪酬差距上百倍，而日本差距非常少，大概在20倍上下。[1]之所以產(chǎn)生這樣一種“天淵之別”，正是兩國之間的文化差異。
美國國民大體是西部牛仔的后代，有著個(gè)人英雄主義的悠久歷史，所謂“美國夢”就是通過個(gè)人奮斗獲得高額回報(bào)，成為世人崇拜的英雄。這樣一種思想體系，在當(dāng)代美國企業(yè)中就是對個(gè)人價(jià)值的充分肯定。在美國企業(yè)的薪酬分配中普遍存在這樣一種信條“pay for your value(依據(jù)你的價(jià)值來支付報(bào)酬)”。只要你能力超群，能夠給公司帶來巨額利潤，你的薪酬就會“沒有最高，只有更高”。因此，美國大公司首席執(zhí)行官和其他高級主管每年的收入都是以千萬美元來計(jì)算，也就不足為奇了。據(jù)美國有線電視新聞網(wǎng)報(bào)道稱，20xx年，在美國年收入超過10億美元的大公司的首席執(zhí)行官，其平均年薪是1098萬多美元，相當(dāng)于當(dāng)年美國平均工資的262倍。到了20xx年，美國公司首席執(zhí)行官的收入更是扶搖直上。統(tǒng)計(jì)顯示，過去30年來，工人工資和高級主管工資之比，已經(jīng)從1比30增加到1比300至400。[2]
日本是一個(gè)推崇“和”的民族，這一點(diǎn)體現(xiàn)在宏觀層面的國民收入分配中，就是社會的整體均富。日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的鼎盛時(shí)期曾創(chuàng)造了“一億國民皆中流”的“神話”，成為世界各國競相模仿的對象。日本的“和”細(xì)化到具體的企業(yè)微觀層面，就是薪酬結(jié)構(gòu)上的大體均等。日本企業(yè)中鮮有企業(yè)高管和一線員工在薪酬水平上的“天淵之別”。日本企業(yè)員工的薪酬高低和員工資歷深淺是息息相關(guān)的。普通員工能拿多少錢和他在公司工作的年限往往有著直接的關(guān)系;同一時(shí)期進(jìn)入公司的員工薪酬差距很小。這便是被譽(yù)為日本企業(yè)“三大法器”之一的年功序列制。這一信條被日本絕大部分企業(yè)尊崇，即使是在銷售這類崇尚個(gè)人績效的職位上，日本企業(yè)員工的薪酬差距依然不明顯。雖然進(jìn)入21世紀(jì)以來，由于西方文化的沖擊，以及競爭優(yōu)勢的局部喪失，日本企業(yè)也在反思自己的薪酬制度，已開始出現(xiàn)逐步拉大薪酬差距的苗頭，但比起以美國為代表的西方企業(yè)，日本企業(yè)的員工薪酬依舊停留在“你有、我有、全都有”的“和諧”階段。
(二)員工激勵模式。
從狹義上說，人力資源管理的目標(biāo)可以簡化為提高員工的積極性，因此，如何激勵員工便成了人力資源管理一項(xiàng)核心的內(nèi)容和任務(wù)，這也是一項(xiàng)技術(shù)含量很高的“巧活”，火候和方式掌握得不當(dāng)，就會適得其反。從直接對象上來劃分，可將員工激勵劃分為個(gè)人激勵和團(tuán)隊(duì)激勵。美日兩國企業(yè)在主要激勵方式的選擇上也是風(fēng)格迥異的。
美國人在長達(dá)一百多年開拓廣袤西部的過程中，逐步形成了一種類似于中國“獨(dú)行俠”風(fēng)格的“牛仔民風(fēng)”，以致美國人非常崇拜單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄，這一點(diǎn)在美國的影視作品中有著廣泛的體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營和管理中，美國人也是極為欣賞“superman(超人)”的，只要你有能力，企業(yè)就會為你提供盡情施展的舞臺，如果你為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)對你的贊譽(yù)和獎勵都是不加遮掩的。因此，美國企業(yè)中績效突出的員工個(gè)人往往會得到來自公司高層的巨大物質(zhì)和精神獎勵;而一旦自己的工作成績沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬獎勵，美國員工就會提出異議甚至離職。
相反，由于日本是一個(gè)四面環(huán)海、自然災(zāi)害頻發(fā)的島國，長期的憂患意識使得日本形成了一種“抱團(tuán)”的思維方式。日本人的“自我”意識非常淡薄，取而代之的往往是“我們”的概念。在企業(yè)生活中，日本人同樣信奉的是“任何凸起來的釘子都要敲進(jìn)去”，公司成員任何時(shí)候都要共同進(jìn)退。因此，在日本企業(yè)中較少有對個(gè)人的直接激勵，如果要施行獎勵，則往往是以部門或團(tuán)隊(duì)為單位。這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在薪酬上，還表現(xiàn)為晉升、培訓(xùn)等諸多方面。曾經(jīng)有收購日本企業(yè)的美國公司按照美國的“傳統(tǒng)”對個(gè)別高績效員工進(jìn)行獎勵，結(jié)果卻引來同部門其他員工的大批辭職，因?yàn)榇朔N做法在日本人看來是一種莫大的恥辱日本人認(rèn)為如果獎勵我的同事卻沒有獎勵我，則說明我的工作能力不強(qiáng)，對公司沒有貢獻(xiàn)，因此也就沒有臉再待下去了。在美國人看來匪夷所思的事情，在日本人看來卻是再正常不過了。
(三)員工約束手段。
企業(yè)管理最核心、最困難的實(shí)際上就是對“人”的管理，因此，如何有效地約束員工，使其按照企業(yè)所設(shè)想的那樣去規(guī)范自己的言行，成為擺在企業(yè)管理者面前的一道永遠(yuǎn)值得探討的難題。實(shí)際上，優(yōu)秀的企業(yè)在管“人”方面都有一套自己的獨(dú)門秘笈。美日兩國企業(yè)在約束員工的手段方面也都有自己的獨(dú)到之處。
美國歷史上國土廣袤，人口稀少，人口的流動性極大，美國人心中甚少有“故土”的概念，早期北美大陸移民者甚至喊出了“哪里有面包，哪里就是祖國”的口號。這樣一段“盲流”的歷史，卻并沒有造成美國社會的動蕩，因?yàn)槊绹苏业搅藢Ω兜拿钫兄贫取Ｃ绹芍^世界上制度建設(shè)最完備的國家，這一點(diǎn)從美國法律的紛繁復(fù)雜、面面俱到便可得到證明。這種隨性遷徙的習(xí)慣在美國人身上遺留至今，美國人換工作的頻率非常高，選擇不同的企業(yè)任職就像家常便飯一樣，美國人絕少有對企業(yè)的“忠貞不二”。針對于此，美國企業(yè)主要是用制度來約束員工的，對員工該做什么、不該做什么都有著詳盡的規(guī)定。美國的每一種職業(yè)都會有一份非常詳實(shí)的工作說明書，美國企業(yè)找尋人才也是嚴(yán)格按照工作說明書的要求來進(jìn)行的。這樣企業(yè)不用過分擔(dān)心員工離職所帶來的損失，員工更換工作也沒有太多的顧慮，從而達(dá)到了企業(yè)和員工的“雙贏”。
日本是一個(gè)典型的群體社會，在日本社會中存在著普遍的“羊群效應(yīng)”(指人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響而跟從大眾的思想或行為，也被稱為“從眾效應(yīng)”[3])。因此，日本社會對個(gè)體成員的約束主要依靠的是群體(組織)的力量。日本人都會遵守大家共同的行為方式，而不會去考慮這樣是否合理，即使這樣做實(shí)際上違背了自己的意愿，日本人也會隱藏自己的真實(shí)想法而不表露出來，以免被視為“異類”，遭到排斥。這種趨同性同樣也體現(xiàn)在日本企業(yè)界對員工的管理模式當(dāng)中。日本企業(yè)雖同樣不乏美國企業(yè)那樣的制度規(guī)則，但真正對員工起到約束作用的卻是大家共同遵守的“潛規(guī)則”。所以，相對美國企業(yè)來說，日本企業(yè)對員工的管理比較省事，只要設(shè)計(jì)出一個(gè)行為規(guī)范，就基本不用擔(dān)心有人會越“雷池”，這樣就極大地減少了在員工管理上的人力消耗，從而使企業(yè)有更多的精力關(guān)注其他方面。
三、美日兩國人力資源管理文化基礎(chǔ)性差異的啟示
美、日兩國企業(yè)在人力資源管理的薪酬分配方式、員工激勵模式、員工約束手段等諸多方面存在很多不同，究其根本是因?yàn)槎咴谏鐣幕瘜用嫔系木薮蟛町悺蓢髽I(yè)在人力資源管理的很多領(lǐng)域都有著可圈可點(diǎn)之處，這是因?yàn)楦髯远疾扇×朔媳緡幕卣鞯钠髽I(yè)人力資源管理模式和手段。
美國社會文化崇尚的是個(gè)人英雄主義，因此美國企業(yè)主要對員工個(gè)人進(jìn)行激勵，拉大員工之間的薪酬差距，用相對“永恒”的制度來約束員工;日本社會所尊崇的是集體主義精神，所以日本企業(yè)對員工采取團(tuán)隊(duì)激勵方式，縮小員工之間的薪酬差別，用固定的組織來管理員工。兩國企業(yè)的這些差別可謂殊途同歸，效果良好，因?yàn)樗麄儾扇〉娜肆Y源管理方式正好匹配各自相應(yīng)的文化基因密碼。
我國社會正處于高速發(fā)展之中，外來文化對我國的傳統(tǒng)文化形成了不小的沖擊。面對這樣一種局面，我國企業(yè)如何才能形成自身的人力資源管理優(yōu)勢，關(guān)鍵在于是否能夠找到打開我國文化基因密碼的鑰匙，如果能做到這一點(diǎn)，就會事半功倍。我國企業(yè)界在學(xué)習(xí)美、日等國人力資源管理手段的同時(shí)，一定要切實(shí)考慮這些方式和我國傳統(tǒng)文化的匹配問題，并適當(dāng)?shù)刈⑷胛覈幕幕蜻M(jìn)行改良，否則的話，再多的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”也是枉然。
管理和成功的論文2：
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的地位，它與人力資源管理系統(tǒng)的其他職能之間存在的非常密切的關(guān)系。企業(yè)只有真正做好績效管理工作才能更好的推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從企業(yè)績效管理實(shí)踐中，我們都知道績效管理難，這也是很多人力資源管理者公認(rèn)的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?其實(shí)，績效管理難的根本點(diǎn)在于我們很多企業(yè)在推行績效管理時(shí)，還不具備績效管理實(shí)施的一些條件。那實(shí)施成功績效管理的前提條件有哪些呢?
一、 從宏觀角度看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確，組織結(jié)構(gòu)合理
一個(gè)組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，才能整合企業(yè)各方面的資源，向著戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方面前進(jìn)。另外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
二、 微觀角度看，需要完善的績效管理體系
(一) 確定企業(yè)的“評價(jià)主題和評價(jià)內(nèi)容”，也就是“評價(jià)什么”，就是如何確定績效評價(jià)指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值。為了確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要在績效管理過程中，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的績效評價(jià)指標(biāo)，從而將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。
(二) 確定“評價(jià)主體”，也就是“誰來評價(jià)”，指對評價(jià)對象作出評價(jià)的人。績效管理必需是"一把手"工程
很多人都認(rèn)為,績效管理只是人力資源部門的事情,只是人力資源總監(jiān)的事情.這種想法是非常錯(cuò)誤的.績效管理體系的推廣決不是人力資源一枝獨(dú)秀的,而是"一把手"工程的.很多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績效管理,感覺很好,對企業(yè)很有幫助,但一拿到公司來用,一試就失敗.什么原因呢?公司里的"一把手"沒有重視起來是最根本的原因.試想一下,人力資源部門僅僅是公司里的一個(gè)子部門,沒有老總授予的權(quán)力,怎么處理與其平級的副總,經(jīng)理呢?公司里的上級管理者不執(zhí)行,怎么能讓下面的員工積極配合執(zhí)行呢.所以,績效管理體系要成功,必需要有老總和高層管理者等"一把手"的支持,而且自己要以身作則,該罰就罰,起到帶頭作用,這樣才能有一個(gè)很好的推廣基礎(chǔ).
(三) 對評價(jià)主體的培訓(xùn)和對績效管理辦法的宣傳。這樣企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。績效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時(shí)，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。另外，還要讓員工明白績效管理的考核辦法，得到員工的支持和認(rèn)可也是績效管理成功的前提。
(四) 績效管理工具的選擇和評價(jià)周期的決策。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，選擇合適的績效管理工具，如目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等。對于評價(jià)周期，所要回答的問題是“多長時(shí)間評價(jià)一次”，評價(jià)周期的設(shè)置應(yīng)該盡量合理，既不宜過長，也不能過短。
(五) 預(yù)算、核算體系完備公司應(yīng)該有完備的預(yù)算、核算體系。預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動以及經(jīng)營成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷的進(jìn)行對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)收支或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記帳、算帳、報(bào)帳等手段，進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計(jì)算、分析和反映，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟(jì)過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。
管理與成功的語錄：
1. 首先做研究者，其次才做管理者。
2. 人不喜歡被管但很多公司拼命的想去管理別人。
3. 成功來自徹底的自我管理和毅力。
4. 時(shí)光老人對每個(gè)人都是公平合理，要學(xué)會管理時(shí)間，利用時(shí)間、珍惜時(shí)間;養(yǎng)成一種好的生活與工作習(xí)慣更利于你成功。
5. 一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦，而是靠知識與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。
6. 同樣是管理者，公務(wù)員是公仆，老板卻是父母官。
7. 誰也不能隨隨便便地成功，它來自徹底的自我管理和毅力。
8. 員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。
9. 過程與結(jié)果：對基層的職員要重視過程管理，對高層的職員要重視結(jié)果管理。如果顛倒過來，管理必亂。如果一視同仁，集體的效率必下降。
10. 我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情，我不擅長用紀(jì)律來限制和管理人才。
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