分管招標(biāo)、成本和采購三個中心的副總裁吳靖生來公司已1個多月了，按慣例，主席或總裁會對他的表現(xiàn)進(jìn)行一個評估。由于沒有管理考核系統(tǒng)，老板對高級管理者評價(jià)的依據(jù)僅僅來自三個方面，一是面對面的直接溝通留下的印象;二是能夠跟老板能說得上話的同僚們的觀點(diǎn);最后，但也是最重要的，全集團(tuán)正在推行作為新任高管的他所設(shè)計(jì)的一個企業(yè)發(fā)展急需的工作計(jì)劃。而吳靖生來公司一月有余，不但從沒有主動找主席、總裁面對面地進(jìn)行工作溝通，而且也沒有在下屬三個中心的總經(jīng)理面前表現(xiàn)出令人信服的管理和業(yè)務(wù)水平，更談不上有一套完善或改進(jìn)招標(biāo)、成本或采購工作方面的新計(jì)劃，只是一味地逆來順受，下項(xiàng)目考察，搞調(diào)研，從不表態(tài)，也不提出建議，因此，主席、總裁對他幾乎沒有一個正面的、輪廓清晰的印象，加上一些中心總經(jīng)理的閑言碎語，甚至有用錯人的感覺，于是，總裁找來安迪，問到對吳靖生副總裁的看法時(shí)強(qiáng)調(diào)：
“吳總好像沒有什么作為，各方面反映也不太好，大家都說，來了一個月了，一點(diǎn)都看不出有什么高人一等的水平，安迪，請談?wù)勀愕南敕?”
“我也談?wù)勛约旱南敕ǎ肼毜浆F(xiàn)在，我一直都在觀察，倒是覺得他是個干大事的人。他缺乏溝通，是因?yàn)閮?nèi)向性格造成的，他不作為，是因?yàn)樗跐撔牧私猬F(xiàn)狀，在沒有徹底弄清楚問題前，他不會說什么的，他不是那種輕易表態(tài)的人，但不出三個月，我相信他定有一個系統(tǒng)的意見出來，”安迪提出了不同的觀點(diǎn)。
“可能是我們過于急躁了，好吧，你找他談?wù)劊覀兿胫浪挠?jì)劃，”總裁要求道。
“好的，我這里正好有一份關(guān)于新入職員工試用期考核辦法，就一張表格，要不您看看，我們就從吳靖生副總裁身上開始對高管新員工試用期考核的工作，”安迪拿出了準(zhǔn)備好的新員工考核表。
總裁認(rèn)真地看了安迪遞上上的表格，恍然明白道：
“你是讓我每三個月一次為他們制定試用期內(nèi)的工作指標(biāo)及其權(quán)重，還要我主動找他們當(dāng)面下達(dá)這些指標(biāo)，并事先告知他打分標(biāo)準(zhǔn)嗎?”
“新入職員工的試用期考核，在總經(jīng)理級以下的崗位已實(shí)施一年多了，只是對由總裁您直接領(lǐng)導(dǎo)的新入職高管還沒有實(shí)行，因?yàn)槟墓ぷ魈α耍恢睕]有那樣去做，這是我的責(zé)任，”安迪報(bào)告說。
“那為什么要我為他們制定工作，而不是新員工自己去做，然后讓我去審核呢?”總裁不解地問安迪。
“因?yàn)樾聠T工對公司的情況不了解，如果按照一般的績效考核辦法讓他們自己去制定工作計(jì)劃，不太容易抓住重點(diǎn)，甚至?xí)桥c公司的經(jīng)營目標(biāo)背道而馳，所以，我們設(shè)定對新員工的工作指標(biāo)由他們的直接上司制定并考核，”安迪說出了原委，并進(jìn)一步解釋道：“您領(lǐng)導(dǎo)的下屬通常都是高管，而高管的試用期一般為六個月，我們把它分成前三個月和后三個月兩個階段進(jìn)行工作指引，前三個月是希望他們多多了解公司組織架構(gòu)、職能、企業(yè)文化、高管性格和人格魅力、下屬員工個人信息和績效表現(xiàn)、客戶或供應(yīng)商信息、合同、工作流程、權(quán)限以及組織工作例會、旁聽合作談判等等，總之一句話，參與所有事務(wù)但不直接決策;后三個月在總裁您親自指引下，讓他們開始領(lǐng)導(dǎo)工作，并在您的參與下做決策。”
“我覺得時(shí)間太長了，他們都是高管，應(yīng)該適應(yīng)能力很強(qiáng)，我看一個月了解情況，第二個月開始領(lǐng)導(dǎo)工作，我從中給予輔導(dǎo)就可以了，三個月決定是否留用，”總裁修正道。
幾乎所有的老板都希望高管的試用期越長越好，他們要用更長的時(shí)間去觀察那些高管能力是否足夠，文化能否融合，性格和品德是否優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是否強(qiáng)大，合作水平高低。安迪不理解自己總裁的用意，是從成本的角度看問題，要新入職高管從速進(jìn)入角色，是主席給的壓力太大，還是旁白太多，安迪不得而知，但他沒有堅(jiān)持，立即答應(yīng)道：
“好的，總裁，您看，這個工作指標(biāo)…”
“我想，哦，你幫我記一下，從現(xiàn)在開始的第一個月，他必須完成所有的調(diào)研工作，并主持各項(xiàng)工作，參與到業(yè)務(wù)中去，并對系統(tǒng)中規(guī)定他要做出決策的地方，提出自己的想法報(bào)我審核;第二個月開始對所轄單位的工作流程和制度提出改善意見并領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)工作，沒有遇到過的決策問題可以事先向我匯報(bào)，其他的，均由他負(fù)責(zé);第三個月開始，制定自己的工作指標(biāo)，交由我審核后執(zhí)行。安迪，你組織一下，幫他寫個試用期考核指標(biāo)，你先找他談一下，然后我再跟他談，”總裁談完了對吳靖生的工作，話題一變，對安迪又道：“上個月的手機(jī)費(fèi)用，除了主席和我，你是全集團(tuán)最高的，賬單顯示其中有好多長途，你有家人在國外，老林審計(jì)報(bào)告中提出質(zhì)疑，懷疑你是否用公司的手機(jī)經(jīng)常打國際長途，你要引起注意呢。”
“好的，關(guān)于吳靖生副總裁的工作指標(biāo)我回頭就整理好，并通過您的郵箱呈送給您，我再約吳總聊一下，交流結(jié)果盡快向你當(dāng)面匯報(bào)。至于手機(jī)費(fèi)用，我想解釋一下，我有兩部手機(jī)，一部是用于公司的，這部手機(jī)按規(guī)定全額報(bào)銷，另一部是用于個人事務(wù)的，從來沒有報(bào)銷過，上個月的費(fèi)用高，可能是因?yàn)槲矣袃芍茉诟Ｖ萏幚砟抢镯?xiàng)目退出和人員分流工作，漫游費(fèi)高了，我沒有在意，這個我接受，以后要注意，”安迪明白了總裁今天對自己的態(tài)度有所反常，是為這個的緣故，于是，盡量在第一時(shí)間，試圖澄清事實(shí)。
“原來是這樣呀，那很正常的呀，沒事的，不要往心里去，老林他們也是盡他們的職責(zé)，”總裁把責(zé)任推給了老林。
“好的，總裁，我會一如既往地支持審計(jì)部門的工作的，您放心，”安迪爽快地說道，他沒有將昨天下午老林所謂“盯死自己和常務(wù)副總裁張強(qiáng)”的私憤報(bào)告給總裁，因?yàn)樗雷约菏且粋€解決問題的角色，而不是一個制造問題的管理者。
從總裁那回到自己的辦公室，安迪看看時(shí)間，還沒到午飯時(shí)間，就撥通了副總裁吳靖生的電話：
“吳總，你有空嗎，一起吃午飯如何，稍微晚一點(diǎn)，12點(diǎn)半，我們出去吃，我有事找你，邊吃邊聊。”
不到半個小時(shí)，安迪整理了總裁對吳靖生副總裁試用期工作指標(biāo)的口述意見，讀了兩遍，略微做了修改，就用郵件的形式發(fā)給了總裁，總裁很快回了“收到”的信息，于是，安迪又撥了吳總的手機(jī)，約他一同出去吃午餐。
“吳總，我們今天聊聊空降兵高管到一個新公司，如何盡快進(jìn)入角色，得到認(rèn)可，我這是在向你請教，你可要暢所欲言哦，”吃完午飯，安迪要了一壺菊花普洱茶，倒上后，對吳靖生說道。
“你是在說我嗎?”吳靖生問。
“不完全是，我是想和你這個職場老法師共同探討這個難題，”安迪努力打消他的疑慮。
“老法師不敢當(dāng)，但對這個問題我是這樣看的，有兩種風(fēng)格的人，一種是上任伊始就大刀闊斧開展工作，甚至按自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行改革;也有一種是先了解現(xiàn)狀，逐漸深入，然后理清頭緒，發(fā)現(xiàn)要領(lǐng)，抓住關(guān)鍵，走馬上任。顯而易見，我是第二種人，”吳靖生果然有思想。
“那么，它們各自有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢?”安迪進(jìn)一步請教道。
“前者容易讓人覺得，這樣的空降兵有能力，有魄力，適應(yīng)性強(qiáng)，但應(yīng)付一般的公司還行，對成熟的企業(yè)，尤其像我們這樣的上市公司，卻是虎頭蛇尾，弄得不好，還會造成公司損失，最輕的結(jié)果也會被認(rèn)定為浮夸之人，經(jīng)不起實(shí)戰(zhàn)的考驗(yàn);后者呢，讓人感覺不作為，也看不到他的特殊才能，或者說不適應(yīng)，但一旦出手，一定是馬到成功，一錘定音，”吳靖生談了自己的觀點(diǎn)，聽起來他是絕對贊同后者的，而且也是這樣做的。
“杰克•韋爾奇在他的自傳里說過，在公司主要工作上盡早做出成績，吸引大家的關(guān)注，這是他作為新員工的行為方式，同時(shí)，他還提醒我們說，學(xué)會尋找良師益友，并獲得幫助。從這位老CEO的經(jīng)驗(yàn)之談中，我在想，我們能不能找到新入職高管的第三種行為模式，我的意思是說，他既能深入淺出，也能立竿見影，得到公眾認(rèn)可，體現(xiàn)大家風(fēng)范呢?”安迪順著自己的思維，繼續(xù)說道：“我們在摸清業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、職能、相關(guān)人員、企業(yè)文化、客戶或供應(yīng)商信息、合同、工作流程與制度等基礎(chǔ)信息的同時(shí)，通過公司的老員工、老板和技術(shù)權(quán)威加快其進(jìn)度，同時(shí)，和這些人員一道，在公司的主要事務(wù)上做出特別的貢獻(xiàn)或建議，取得上下一致的信任和認(rèn)同，可不可以認(rèn)為是你講的兩種方式以外的第三種做法呢?”
“贊同，可是，什么是公司目前上下關(guān)心的問題呢，公司關(guān)注的重要工作又一定是我職能范圍里的事嗎?”吳靖生疑惑道。
“公司找你這樣級別的高管來，肯定有道理，至少是在這個條線里，有許多重要的問題需要更專業(yè)，更有能力的人來解決，所以，我們可以和總裁，甚至主席交流，了解他們關(guān)注的問題有哪些，他們有什么想法要我們?nèi)?zhí)行或?qū)崿F(xiàn)，如此，一定能找到公司關(guān)注的工作，你說對嗎，吳總?”安迪興奮了起來，因?yàn)樗业搅艘粋€空降高管的成功之道。
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