經(jīng)歷過兩次沉重的失敗，諸葛風(fēng)（化名）又回到了他最熟悉的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)領(lǐng)域，開始了他的第三次創(chuàng)業(yè)。屢敗屢戰(zhàn)的諸葛風(fēng)時(shí)刻都在認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他在博客中感慨：“年少時(shí)沒有培養(yǎng)起商業(yè)思維，創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中必然要付出更大成本。從技術(shù)、管理轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)，一路付出的成本過高，占用了大半的奮斗時(shí)間。”雖然創(chuàng)業(yè)失敗需要自己買單，但是他一直覺得失敗的經(jīng)驗(yàn)是一筆巨大的財(cái)富。
第一次失敗：盲目貪大求規(guī)模
2004年，諸葛風(fēng)在福建省漳浦縣開始了首次創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)建的尚遠(yuǎn)計(jì)算機(jī)公司主要經(jīng)營電腦硬件和攢機(jī)。創(chuàng)業(yè)之初，他就試圖在氣勢上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個(gè)店面，營業(yè)面積達(dá)到100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規(guī)模上做到了縣城第一。
諸葛風(fēng)覺得，自己有技術(shù)優(yōu)勢，又有發(fā)達(dá)地區(qū)的市場經(jīng)驗(yàn)，再輔以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一定能超越對手，所以要做到當(dāng)?shù)氐谝唬偷迷陂T面上下工夫。為了追求漂亮大氣，諸葛風(fēng)花了1700元買來一張巨大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的事實(shí)證明，在政府、企業(yè)、個(gè)人三類客戶中，諸葛風(fēng)的競爭對手擁有著較強(qiáng)的人脈，在政府采購上占有很大優(yōu)勢。而個(gè)人客戶看到這么豪華的裝修，根本不敢登門，認(rèn)為這里的商品價(jià)格會(huì)更“宰人”，“這就像一個(gè)賣牛肉面的小店老板開著奔馳做生意，別人一定以為他在牟取暴利，其實(shí)，我們店的利潤還不到10%。”諸葛風(fēng)說。
更大的問題出現(xiàn)在了股東方面。為了讓公司更具規(guī)模，諸葛風(fēng)在已有兩個(gè)股東的基礎(chǔ)上，又找來了第三個(gè)股東。3個(gè)股東心不齊，導(dǎo)致了很多問題的出現(xiàn)。比如一個(gè)股東的執(zhí)行力偏弱，另一個(gè)股東竟然在公司運(yùn)營到3個(gè)月時(shí)，私自調(diào)用了3萬元資金，造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時(shí)間之后，公司不得已遷址到一個(gè)面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的低價(jià)賣了廢品。
“一年半時(shí)間，每個(gè)月都在盈虧的平衡點(diǎn)上下徘徊，公司處在半死不活的狀態(tài)。”諸葛風(fēng)回憶說，公司的毛利在15%~20%之間，每個(gè)月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規(guī)模外，諸葛風(fēng)認(rèn)為自己當(dāng)初還犯了兩個(gè)錯(cuò)誤，“一是前期調(diào)研不足，二是運(yùn)營中沒有合理地分配資金，導(dǎo)致現(xiàn)金流變庫存”。在創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備階段，諸葛風(fēng)只是聽說漳浦縣將要建設(shè)一個(gè)2萬噸的港口，他就決定了要開公司，并沒有實(shí)地調(diào)研，其實(shí)整個(gè)漳浦縣城只有50多家企業(yè)，一些企業(yè)每月發(fā)生的IT費(fèi)用甚至不到300元，“當(dāng)時(shí)也沒有考慮港口的建設(shè)、配套的市場開發(fā)，遠(yuǎn)非一朝一夕之事”。還有采購的失誤，諸葛風(fēng)從廣東采購來一批辦公耗材，回來后才發(fā)現(xiàn)墨盒、打印機(jī)等根本無法匹配，只好放入倉庫。
第二次失敗：缺少核心領(lǐng)導(dǎo)者
2005年，諸葛風(fēng)保留了電腦公司的股份，獨(dú)自來到廈門尋找機(jī)會(huì)。這時(shí)，職場培訓(xùn)的浪潮正在興起，24歲的諸葛風(fēng)在一所培訓(xùn)學(xué)校當(dāng)起了業(yè)務(wù)員，工資每月1500元。
巨大的客戶市場讓諸葛風(fēng)和另外兩個(gè)年輕的業(yè)務(wù)員心潮澎湃，老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。正在此時(shí)，漳浦縣傳來另外兩個(gè)股東撤資的消息，諸葛風(fēng)決定再嘗試一次。
第二次創(chuàng)業(yè)讓諸葛風(fēng)很興奮，他覺得最難得的是3個(gè)團(tuán)隊(duì)成員形成了能力上的互補(bǔ)：“女同事是一名銷售型人才，具有永不氣餒的精神；男同事具有很強(qiáng)的條理性，任何事情到他手上都變得井井有條，他甚至可以直接走上講臺當(dāng)培訓(xùn)師；我有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，可以負(fù)責(zé)和客戶做業(yè)務(wù)前期的分析談判。”諸葛風(fēng)認(rèn)為，和朋友合作創(chuàng)業(yè)失敗率高的最主要原因就是彼此的互補(bǔ)性不足。
然而，他們創(chuàng)辦的培訓(xùn)學(xué)校在推向市場后僅堅(jiān)持了10個(gè)月，做成兩單生意后便倒閉了。（勵(lì)志創(chuàng)業(yè) m.weidujx.com）“團(tuán)隊(duì)缺少核心領(lǐng)導(dǎo)者、內(nèi)部爭論過多是創(chuàng)業(yè)中致命的問題。”諸葛風(fēng)認(rèn)為，發(fā)展初期的中小企業(yè)一定要有一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，否則即使能力互補(bǔ)，也會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間成本。
培訓(xùn)市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風(fēng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)在整合講師、挖掘客戶兩個(gè)方面都沒有做好。比起之前的培訓(xùn)學(xué)校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有盡量爭取到，最后的結(jié)果就只有失敗。讓諸葛風(fēng)覺得可惜的是，雖然3個(gè)人在互補(bǔ)性上大大超越了第一次創(chuàng)業(yè)，但他們沒有能夠堅(jiān)持度過轉(zhuǎn)型期。
第三次創(chuàng)業(yè)：繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
2007年，諸葛風(fēng)來到一家商超公司開發(fā)POS系統(tǒng)。原本搞技術(shù)研發(fā)的諸葛風(fēng)主動(dòng)請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時(shí)間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導(dǎo)地位。“當(dāng)時(shí)的情況下，本來我寧愿做一枚棋子，而不是領(lǐng)頭羊，當(dāng)然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風(fēng)多次詢問自己的未來發(fā)展，老板都沒有明確表態(tài)。最后，老板口頭允諾重新分配利潤，諸葛風(fēng)興奮之余忽略了簽署書面合同，第二年年初，老板就“變卦”了。
“離開的時(shí)候，老板像仇人一樣地看我。但是我始終認(rèn)為，在中國做市場，就要學(xué)會(huì)與人分享。”諸葛風(fēng)說，后來不管是選擇合作，還是單獨(dú)運(yùn)作，他決定要實(shí)現(xiàn)他人利益的最大化。“我曾答應(yīng)這個(gè)老板，不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創(chuàng)業(yè)，“做什么”一度讓諸葛風(fēng)陷入矛盾當(dāng)中，最后，他選擇了開發(fā)收銀系統(tǒng)。
收銀系統(tǒng)的開發(fā)也并非一帆風(fēng)順，2008年10月，公司準(zhǔn)備著手研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，諸葛風(fēng)請一個(gè)相識多年、在高校任職的朋友進(jìn)行研發(fā)，并談好了條件，預(yù)付了訂金。可是直到現(xiàn)在，原定9個(gè)月內(nèi)完成的產(chǎn)品只有一個(gè)設(shè)計(jì)框架。
“他不斷地推翻重構(gòu)，一直在尋找新的技術(shù)加入，而我對設(shè)計(jì)的期待過高，沒有合理地掌控研發(fā)周期”，在諸葛風(fēng)看來，雙方的創(chuàng)業(yè)激情并不對等，朋友習(xí)慣了高校的緩慢節(jié)奏，而他更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力。他覺得自己第三次創(chuàng)業(yè)的路還很長。
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