配送是物流的一個(gè)縮影或在某小范圍中物流全部活動(dòng)的體現(xiàn)。一般的物流是運(yùn)輸及保管，而配送則是分揀配貨及運(yùn)輸，其更關(guān)注于按待運(yùn)輸貨物的目的地來將其區(qū)分，以便于物流操作。物流配送的主要工作有：備貨、儲(chǔ)存、加工、分揀及配貨、配裝、配送運(yùn)輸、送達(dá)服務(wù)。以下是勵(lì)志人生小編分享給大家的關(guān)于配送成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
配送成功案例1：社區(qū)O2O成功案例，閃電購(gòu)1小時(shí)配送
數(shù)據(jù)顯示，未來中國(guó)O2O市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到4000億元，O2O是無數(shù)企業(yè)的必爭(zhēng)之地，生活類O2O會(huì)是下一個(gè)億萬級(jí)市場(chǎng)，是目前市場(chǎng)上唯一能產(chǎn)生超級(jí)電商的領(lǐng)域。閃電購(gòu)助力同城服務(wù)再升級(jí)，在打通線上線下資源的同時(shí)，優(yōu)化社會(huì)資源，用科技提供便利，改變生活。
閃電購(gòu)，成立8個(gè)月，布局北上廣深蘇杭六座城市，日訂單量突破十萬，數(shù)千合作商家、超過百萬的有效用戶……在O2O第一批倒閉大潮中，閃電購(gòu)上交一份如此華麗的答卷，不僅給了投資者十足的信心，也為市場(chǎng)注入一劑興奮劑。
社區(qū)O2O服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，眾多電商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛進(jìn)駐搶占市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也異常殘酷。本月初，國(guó)際著名電商亞馬遜攜手旗下亞馬遜生鮮(AmazonFresh)進(jìn)駐英國(guó)，為其在英國(guó)倫敦部分地區(qū)的金牌客戶提供一小時(shí)內(nèi)送達(dá)的生鮮配送服務(wù)。可以說，社區(qū)服務(wù)電商化是未來的一大趨勢(shì)。然而，與美國(guó)亞馬遜相對(duì)緩慢的城市拓展相比，閃電購(gòu)作為中國(guó)社區(qū)電商的領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)率先在中國(guó)六個(gè)主要城市：北京、上海、廣州、深圳、蘇州和杭州完成了布局，在絕大部分城區(qū)實(shí)現(xiàn)了一小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。
而1小時(shí)配送的實(shí)現(xiàn)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上有三個(gè)基本點(diǎn)格外重要：商品端、運(yùn)營(yíng)端與配送端。在商品端，快消品單價(jià)不高且毛利低，水果生鮮冷鏈成本高易腐敗;在運(yùn)營(yíng)端，多城市運(yùn)營(yíng)給整個(gè)公司帶來很多壓力，如何采購(gòu)怎么采購(gòu)成為一大痛點(diǎn);而在配送端，低毛利與易腐敗的特性也導(dǎo)致貨品物流外包將難以盈利。為此，閃電購(gòu)將產(chǎn)地直采的控貨策略、加盟為主的“未來便利店”模式以及專業(yè)化的物流配送有機(jī)地結(jié)合在一起，從商品、運(yùn)營(yíng)和配送端為切入口，助力同城電商升級(jí)。
“閃電”直采，用戶盡享質(zhì)優(yōu)價(jià)廉生鮮
五月的泰國(guó)榴蓮、四月的山東蘋果、三月的越南火龍果，閃電購(gòu)一直致力于給他用戶提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生鮮。“閃電”直采就是閃電購(gòu)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行品類把控最直觀的例子。閃電購(gòu)采購(gòu)組奔赴生鮮產(chǎn)地，嚴(yán)格控制產(chǎn)地種植環(huán)境、調(diào)研產(chǎn)地規(guī)模、把控水果品質(zhì)并設(shè)計(jì)了一套水果等級(jí)評(píng)分體系，通過“閃電”生鮮甄選的模式，為用戶挑選最佳產(chǎn)地的生鮮，并讓這些易損耗對(duì)運(yùn)輸條件要求極高的水果、蔬菜以最佳的狀態(tài)直達(dá)用戶手中。
“閃電”運(yùn)營(yíng)，實(shí)惠與品味兼顧
在同城運(yùn)營(yíng)上，閃電購(gòu)多中心與去中間化的運(yùn)營(yíng)方式也保證了商品既“接地氣”又有足夠的利潤(rùn)空間。多中心運(yùn)營(yíng)即每個(gè)城市都有閃電購(gòu)專屬的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻男枨蠛涂谖叮霞芫哂斜就撂厣纳唐罚瑫r(shí)伴隨著集中采購(gòu)的普遍流通商品，在保證特色的同時(shí)又兼顧了多種需求。而去中間商的運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)，在保證商鋪利潤(rùn)空間的同時(shí)，增加進(jìn)口商品和自營(yíng)商品銷售的可能，使加盟閃電購(gòu)“未來便利店”的同城便利店擁有差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
“閃電俠”一小時(shí)配送，攻克最后一公里
閃電購(gòu)自建物流“閃電俠”，是閃電購(gòu)在最后一公里上保障。閃電購(gòu)搭建閃電俠接單平臺(tái)，運(yùn)用LBS技術(shù)，通過算法根據(jù)用戶訂單提供的地址、商品品類數(shù)量、下單時(shí)間等信息，和后臺(tái)小店配送范圍、營(yíng)業(yè)時(shí)間、商品庫存、目前配送情況等信息進(jìn)行匹配，讓離用戶最近的閃電俠與社區(qū)便利店連接在一起，由閃電俠去便利店處接單，再完成最后一公里的配送，以最快速地滿足客戶“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的需求。
閃電購(gòu)CEO王永森曾說：“我們希望通過閃電購(gòu)的服務(wù)，寵壞我們的用戶。”閃電購(gòu)在產(chǎn)業(yè)鏈上下苦功，搞創(chuàng)新，用創(chuàng)新性的服務(wù)從根本上解決用戶的痛點(diǎn)，使深藏于小區(qū)內(nèi)的同城便利店在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代煥發(fā)新的活力。這，也是閃電購(gòu)，一家致力于成為下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獨(dú)角獸的同城電商正在承擔(dān)的責(zé)任。
配送成功案例2：實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制配送成功案例
JIT物流是精益思想的表現(xiàn)，是一組活動(dòng)的集合，其目的在于原材料、制品及產(chǎn)成品保持最小庫存的情況下，能保持連續(xù)、高節(jié)奏的大批量生產(chǎn)。零件從上道工序準(zhǔn)時(shí)到達(dá)下道工序，并被下道工序迅速加工和轉(zhuǎn)移。“準(zhǔn)時(shí)制”是基于任何工序只在需要時(shí)才生產(chǎn)必要制品的邏輯。
作為生產(chǎn)與物料的計(jì)劃系統(tǒng)——MRPII是非常適宜的，而作為計(jì)劃的執(zhí)行系統(tǒng)——TPS也是很有效的。如何能將MRPII的計(jì)劃功能和TPS的執(zhí)行功能有機(jī)地結(jié)合起來，充分發(fā)揮MRPII和TPS的長(zhǎng)處，達(dá)到物料按需準(zhǔn)時(shí)配送至生產(chǎn)線的目的，一汽解放公司無錫柴油機(jī)廠為我們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
隨著全球經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。市場(chǎng)需求越來越多樣化和個(gè)性化，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，多品種、小批量生產(chǎn)成為加工裝配工業(yè)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)的要求，從而促使制造行業(yè)積極探索新的管理方式。MRPII(制造資源計(jì)劃)和TPS(豐田生產(chǎn)方式)就是這種探索取得的具有代表性的兩個(gè)生產(chǎn)管理方式。兩者都能在很大程度上減少制品和半成品的積壓，降低庫存資金的占用量，避免或減少交貨延期，降低產(chǎn)品制造成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
MRPII和TPS的基本思想都是按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，但是兩者卻不盡相同、互有長(zhǎng)短。MRPII的信息處理速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程中制造信息的追蹤與更新，在計(jì)劃編制、銷售與采購(gòu)管理、加速信息反饋、計(jì)算原材料和零部件數(shù)量方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。但由于生產(chǎn)過程中隨機(jī)干擾的影響，MRPII制定的車間作業(yè)計(jì)劃往往跟不上實(shí)際情況的變化，不能保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，按時(shí)交貨。因此，MRPII制定的作業(yè)計(jì)劃不能有效地得到執(zhí)行。相反，TPS采用拉動(dòng)式控制方法，前工序根據(jù)后工序的需要進(jìn)行生產(chǎn)，具有自動(dòng)調(diào)節(jié)功能，作為計(jì)劃的執(zhí)行系統(tǒng)非常有效。但是TPS對(duì)產(chǎn)品類型變化缺乏足夠的響應(yīng)能力，不能及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整與變更，因而不宜作為企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)。
可以看出，MRPII作為生產(chǎn)與物料的計(jì)劃系統(tǒng)是非常適宜的，而TPS作為計(jì)劃的執(zhí)行系統(tǒng)是很有效的。一汽解放公司無錫柴油機(jī)廠(簡(jiǎn)稱錫柴)將MRPII的計(jì)劃功能和TPS的執(zhí)行功能有機(jī)地結(jié)合起來，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)線工位實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的建設(shè)，開發(fā)出了具有錫柴特色的物流配送系統(tǒng)，充分發(fā)揮了MRPII和TPS的長(zhǎng)處，達(dá)到了物料按需準(zhǔn)時(shí)配送至生產(chǎn)線的目的。
工廠物流配送概況
隨著用戶需求向著多元化的方向發(fā)展，汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的種類日趨增多，所涉及到的零部件品種也不斷增加，工廠生產(chǎn)組織呈現(xiàn)出多品種、小批量的生產(chǎn)方式，因此，傳統(tǒng)的物料配送方式已不能滿足企業(yè)日益發(fā)展的需要。
此前，采用傳統(tǒng)的物料配送方式時(shí)，物流配送人員需提前一個(gè)工作日，將一個(gè)班次的物料送達(dá)至生產(chǎn)線，造成生產(chǎn)線待料區(qū)大量待裝配零部件的積壓，占用有限的生產(chǎn)場(chǎng)地。找尋物料不僅浪費(fèi)時(shí)間，還容易產(chǎn)生拿錯(cuò)、裝錯(cuò)料的現(xiàn)象。
怎樣才能做到讓物料有序、準(zhǔn)時(shí)地配送至生產(chǎn)線?這就必須要有一套計(jì)算機(jī)物料控制系統(tǒng)：對(duì)種類繁多的零部件的需求、發(fā)放、送達(dá)生產(chǎn)線的整個(gè)進(jìn)程進(jìn)行管理。
物料配送形式的改進(jìn)
針對(duì)傳統(tǒng)物料配送方式的種種弊端，錫柴引入了先進(jìn)的物流管理理念，積極采用零部件免清洗直送工位、上線結(jié)算等物流現(xiàn)代運(yùn)作手段。現(xiàn)在，錫柴的零部件配送形式有3種：
1、“看板拉動(dòng)”
按配送件標(biāo)識(shí)卡上的裝機(jī)順序配料，送達(dá)裝配物流門，生產(chǎn)線內(nèi)部也按順序把零部件送到工位上。
2、“直送工位”
錫柴工廠把月度生產(chǎn)信息，通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各直送件供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息再安排生產(chǎn)，然后按照日裝機(jī)情況，用車輛將零部件運(yùn)送到配送場(chǎng)地，再由配送場(chǎng)地將零部件送達(dá)到裝配線物流門，并由內(nèi)場(chǎng)物流人員發(fā)至工位。
3、班次送料
按班次將中小零部件送達(dá)至生產(chǎn)線。
這3種零部件配送形式，基本構(gòu)成了錫柴的配送方式。
實(shí)現(xiàn)零部件分類、分批的動(dòng)態(tài)管理
在工廠原有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，錫柴將其投料、出庫信息集成到新開發(fā)的物流配送系統(tǒng)中，將物料進(jìn)一步細(xì)分為倉儲(chǔ)小件、直送件、看板拉動(dòng)件3類。
1、配送流程
通過班次配送計(jì)劃，工作人員實(shí)現(xiàn)了對(duì)3類零部件的分類管理。倉儲(chǔ)小件在倉儲(chǔ)零部件出庫時(shí)，形成條形碼看板;直送件信息通過郵件傳至供應(yīng)商，由供應(yīng)商生成零部件看板，按時(shí)送達(dá)配送地點(diǎn);
看板拉動(dòng)件根據(jù)配送計(jì)劃生成每批次的零部件看板，通過安裝在裝配線的物流門對(duì)零部件看板進(jìn)行實(shí)時(shí)掃描，即時(shí)掌控零部件進(jìn)入生產(chǎn)線的動(dòng)態(tài)信息，對(duì)潛在的缺件可能進(jìn)行預(yù)警，減少由于生產(chǎn)線物料不到位而造成的停線事件的發(fā)生。
2、配送方式的確定
根據(jù)工廠生產(chǎn)組織特點(diǎn)，錫柴采用定時(shí)、定量的配送方式，按計(jì)劃時(shí)間配送一定數(shù)量的物料進(jìn)入生產(chǎn)線，同時(shí)按裝配順序配送零部件，增強(qiáng)了裝配質(zhì)量的防錯(cuò)措施，基本實(shí)現(xiàn)了按時(shí)間節(jié)點(diǎn)配送，使生產(chǎn)線零部件的在線儲(chǔ)備量最少化。
零部件的物流配送定量配送需要確定每個(gè)配送批次所需的零部件數(shù)量，該配送數(shù)量的確定有兩種方法：
(1)傳統(tǒng)方式
根據(jù)機(jī)型排產(chǎn)次序，人工劃分成若干個(gè)配送批次，由配送批次對(duì)應(yīng)相對(duì)機(jī)型所需的成套零件，組成每個(gè)配送批次的零部件總量。
(2)排程方式
在一定的裝配時(shí)間內(nèi)，由裝配線各工位所涉及的排序機(jī)型所需的零部件組成每個(gè)配送批次的零部件總量。
配送批次的零部件總量的兩種組成方法，直接影響著裝配線零部件在線儲(chǔ)備量的高低。按排程方式選取的配送檔量，可使零部件在線儲(chǔ)備量減少到最小化。
配送系統(tǒng)與TPS“拉式”看板的結(jié)合
配送系統(tǒng)按既定規(guī)則設(shè)定配送批次數(shù)及配送物料，并按生產(chǎn)線理論節(jié)拍設(shè)定了批次配送時(shí)間。但在實(shí)際運(yùn)作中，還存在著兩個(gè)主要問題：
1、考慮到生產(chǎn)線各系列柴油機(jī)的生產(chǎn)節(jié)拍存在著一定的差別，批次配送件到達(dá)裝配線的計(jì)劃時(shí)間與實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間存在著一定的差距，需要人工預(yù)先干涉、協(xié)調(diào)配送進(jìn)度，容易產(chǎn)生人為協(xié)調(diào)不到位的情況，影響實(shí)際生產(chǎn)。
2、實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間和配送計(jì)劃時(shí)間的銜接，需靠生產(chǎn)線旁緩沖區(qū)內(nèi)的下個(gè)批次待裝的檔量來緩沖，生產(chǎn)線零部件在制量方面未能實(shí)現(xiàn)最少化。因此，按配送批次計(jì)劃時(shí)間運(yùn)作的“推式”ERP配送系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)精益配送要求。
針對(duì)這種情況，我們將ERP配送系統(tǒng)與TPS“拉式”看板有機(jī)地結(jié)合起來，采用看板拉動(dòng)配送批次，實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)流”的配送模式，強(qiáng)化了配送系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性，同時(shí)最大限度地壓縮了生產(chǎn)線緩沖量。“看板拉動(dòng)件”的整個(gè)運(yùn)作過程用要貨看板和準(zhǔn)備看板來銜接。具體步驟如下：
1、生產(chǎn)線旁的工位架首個(gè)零件啟用時(shí)，由裝配工將隨車看板交生產(chǎn)線內(nèi)場(chǎng)鏟車工，由內(nèi)場(chǎng)鏟車工將要貨看板放入物流門旁的看板回收盒內(nèi)。
2、配送鏟車工將放在看板回收盒內(nèi)的要貨看板及時(shí)送回配送待料區(qū)。
3、配送區(qū)管理員接到要貨看板后，將配送待料區(qū)內(nèi)的工位架上的準(zhǔn)備看板取下，換掛上要貨看板，由鏟車工將要貨物料鏟運(yùn)至物流門，配送管理員再將準(zhǔn)備看板移交至配送作業(yè)檔。
4、配送操作工接到準(zhǔn)備看板后，立即進(jìn)行下一工位對(duì)應(yīng)物料的配送操作，作業(yè)完成后，再鏟運(yùn)至配送待料區(qū)。
配送信息管理流程圖
向MRPII和TPS尋求借鑒，將ERP配送系統(tǒng)與TPS看板有機(jī)結(jié)合，運(yùn)用要貨/準(zhǔn)備看板 不但拉動(dòng)了批次配送計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線拉動(dòng)配送待料區(qū)，配送待料區(qū)拉動(dòng)配送操作區(qū)，還使配送零部件處于“一個(gè)流”的運(yùn)作狀態(tài)。無間斷的配送流程，維持了生產(chǎn)最低的緩沖量，使裝配線緩沖區(qū)零部件的在制量下降了50%，實(shí)現(xiàn)了按需準(zhǔn)時(shí)配送，提升了配送效率。
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