當傳統(tǒng)企業(yè)大呼要學習互聯(lián)網思維時，9年前大膽變革的海爾已走在實踐的路上，當初不被看好的嘗試正在發(fā)揮力量，而且它的“破壞”一點都不遜于互聯(lián)網公司。
萬科等大公司為何組團去海爾學習？又學習它的什么？以下這六點是海爾這些年自我顛覆的實踐精華，全部干貨，值得你反復研究。
1、消滅中層，讓每個員工都可能當CEO
什么是人單合一雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經營體，獨立運作，自負盈虧。
這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是一個小微公司，一個縣的業(yè)務都由他們自主管理。而在海爾內部，原來的部門也改編了，名字換成經營體、利共體。海爾互聯(lián)網創(chuàng)新應用經營體在2007年成立，收益與它支持的一級業(yè)務經營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足一級經營體提出的各種要求，例如社區(qū)店經營體希望從線上引來更多的客流，產品型號經營體想要的產品使用調研數(shù)據(jù)，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區(qū)等反饋的產品、服務評價，并快速告知其他經營體。
“自主經營體的模式在海爾內部已經生根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說海爾很多傳統(tǒng)經理人的職能已被改變，現(xiàn)在被叫做“體長”、“網主”、“接口人”。
“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動。所以我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進一步探索，他認為組織扁平化之后，不會再有這么多的領導，而是都在一個平臺上了。在新的網狀組織里，員工由市場驅動價值，如果他們發(fā)現(xiàn)好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創(chuàng)辦一種在線的小微企業(yè)，如此一來，每一個員工都有可能當CEO。
2、海爾互聯(lián)網戰(zhàn)略的重心：緊抓用戶
事實上，海爾互聯(lián)網戰(zhàn)略的重心不是產品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價值都繞著客戶轉，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型的真諦，從產品導向到用戶導向。
現(xiàn)在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網營銷和大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網時代的產品，應該落腳在產品、服務是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在”。
去年，張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉型的目標：企業(yè)無邊界，企業(yè)不應該再是一個科層組織，而應該是一個平臺，是一個并聯(lián)生態(tài)圈；管理無領導，每個員工都能自主創(chuàng)業(yè)，成立小微公司；供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者，后面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。
對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內慢下來，業(yè)績沉寂，但試想互聯(lián)網更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。
3、農村包圍城市的電商實驗
與互聯(lián)網企業(yè)相比，傳統(tǒng)企業(yè)做電商有什么優(yōu)勢？海爾商城總經理孫超認為，海爾打通了全產業(yè)鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品首發(fā)、物流配送、售后服務、家電定制等環(huán)節(jié)擁有比較大的差異化競爭力。全產業(yè)鏈布局、大家電送裝一體化服務和全網滲透策略，是海爾電商線上圈地的重要手段。
尤其值得關注的，是海爾憑借國內數(shù)一數(shù)二的大家電物流裝配團隊以及成熟完善的經銷網絡，快速向中小城市、農村市場滲透，似乎是要在這個龐大而少有競爭對手的市場上成為第二個京東。2013年的調查數(shù)據(jù)顯示，海爾商城的訪問用戶有以下特征：高學歷，高收入，網購經驗多，多數(shù)來自三、四線市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特性有關，中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農村市場是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農村市場和三、四線城市用戶青睞，讓他們體驗網購的樂趣。此外，很多在大城市工作的白領，希望為老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。
海爾日日順物流總經理王躍峰說：別人都沒有做，對海爾來說就是機會。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機會。全產業(yè)鏈布局優(yōu)勢，以及農村市場的“最后一公里”，也許是海爾逆襲京東、打開農村電商市場的鑰匙。
4、全產業(yè)鏈布局：個性化定制C2B模式
“海爾集團的實網太強大了，每年1000多億元的銷售額，如果不轉型互聯(lián)網，實網就會成為包袱，有被淘汰的風險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價格戰(zhàn)做虛網，對海爾的實網同樣是一個災難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周云杰曾經對媒體表達了海爾轉型電商的困惑。所謂的“實網”，是指海爾十多年來建立的營銷體系，“虛網”則是指電子商務。要解決“實網”與“虛網”之間的矛盾，需要一條明晰的突破路徑，而不是傳統(tǒng)電商一味地打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)對海爾這種實體企業(yè)巨頭來說，是殺敵一萬，自損八千。
什么是用戶強烈需求，對手很難做到，而海爾做起來有核心競爭優(yōu)勢？海爾最終選擇了個性化定制C2B模式，希望通過品牌創(chuàng)新，擺脫目前電商線上清倉、價格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個性化定制產品的銷售額已超過了30%。
孫超表示，雖然很多電商希望推動個性化定制C2B模式，但大家電個性化定制并非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴用戶消費習慣的路徑養(yǎng)成。這就需要電商企業(yè)通過互聯(lián)網聚合消費者分散的需求，優(yōu)化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更為有效地管理上下游供應鏈。
海爾商城相關負責人表示，大家電個性化定制是未來趨勢，與以往“蒙眼式設計，賭博式生產，壓貨于渠道”的低效率產銷模式相比，預售定制模式在庫存和價格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線下同類產品更高的性價比和附加值。
5、大家電配送網絡：無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣
除了全產業(yè)鏈布局帶來的定制化C2B，海爾電商還有什么優(yōu)勢是京東等電商不可比擬的？那就是海爾的物流配送。
目前，從中國的消費市場趨勢看，消費增長潛力最大的是三、四線城市和農村地區(qū)，而這些地區(qū)電商仍處于起步階段。因此，多年來海爾在三、四線市場進行物流布局，使其有可能釋放這些市場的消費潛力。
海爾提供的數(shù)據(jù)顯示，目前海爾電商依托日日順物流，能夠無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)村送貨上門；其中，1200個區(qū)縣可以貨到付款，1500多個區(qū)縣可以24小時送達。更為關鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝一體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋范圍最廣、貨到付款覆蓋范圍最廣的電商。“從網絡覆蓋的深度和廣度來說，海爾的優(yōu)勢明顯，這是其他企業(yè)無法復制的。”日日順物流負責人表示。這正是馬云果斷投資海爾日日順的原因。
2013年12月，阿里與海爾簽約結成戰(zhàn)略合作伙伴，阿里以28.22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9.9%的股權。通過入股日日順，阿里有望打破大件物流和三、四線市場物流的瓶頸。海爾有約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡站，這種特殊的物流資源，是任何一家電商都不具有的。
從發(fā)展規(guī)劃看，3年后日日順來自第三方的物流業(yè)務比例將達到50%。而缺少互聯(lián)網基因的海爾，則可以與阿里合作，進行網絡化改革，由阿里為其提供互聯(lián)網資源、技術支持，利用互聯(lián)網手段對物流體系進行改造。
在基本上是空白的農村網購市場，卻有7億人口的消費能力，之所以發(fā)展滯后，無非是物流與本地化服務缺失。擁有物流先發(fā)優(yōu)勢的海爾電商未來或許是農村市場的潛在贏家。2013年海爾的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也許驗證了這一點：目前，海爾商城的大多數(shù)訪問用戶來自三、四線市場。
6、終端體驗：送貨、安裝和調試一站式服務
除了個性化需求、便捷而發(fā)達的物流，還有什么是網購用戶，特別是農村用戶急需而電商難以提供的呢？
是“裝”。“冰箱、空調、洗衣機等大家電體積大，對安裝服務的要求比較高。目前大多數(shù)電商通過第三方物流公司配送，大家電網購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒人管”成為制約大家電銷售電商化的瓶頸。
目前京東占據(jù)了大家電網購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場心有余而力不足。并且，京東大家電是“管送不管裝”。
作為中國為數(shù)不多有能力在農村市場做大家電網購的企業(yè)，這給了海爾一個破局的機會。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產業(yè)鏈的海爾轉型電商的優(yōu)勢。擁有扎根社區(qū)的物流團隊，海爾商城的服務人員可以進村入戶、上樓入戶，為消費者特別是農村用戶提供配送、安裝一站式服務，送貨、安裝和調試同時完成，省去消費者安裝大家電重復預約服務的煩惱，提升消費者的購物體驗。
【海爾創(chuàng)業(yè)經驗感悟】
你的企業(yè)最大的挑戰(zhàn)可能來自于人
網絡化戰(zhàn)略是海爾又一個7年新的發(fā)展戰(zhàn)略，是海爾發(fā)展循序漸進的過程，遵循其企業(yè)內在邏輯。早期海爾實施多元化戰(zhàn)略，達到一定的規(guī)模后邊際效應遞減，需要在更廣泛的范圍內競爭，所以有了全球化戰(zhàn)略決策。隨著企業(yè)越來越大，對市場反應遲鈍，患上大企業(yè)病，它開始考慮如何將大企業(yè)做小。因此海爾提出了市場鏈、人單合一、自主經營體以及人人創(chuàng)客等管理模式，保證每個員工的能動性和對市場的敏銳度?，F(xiàn)在，互聯(lián)網對企業(yè)產生了強有力的影響，顛覆了整個格局，消費者獲得主權。這些導致海爾重新設置組織結構，考量企業(yè)跟外部、企業(yè)跟員工、企業(yè)跟用戶的關系，提出了小微企業(yè)、生態(tài)圈等戰(zhàn)略。
按照企業(yè)的管理邏輯講，小微企業(yè)是內部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造精神。很多企業(yè)都嘗試過，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺上自主創(chuàng)業(yè)。這將導致員工跟海爾的關系非常微妙，他們跟平臺的關系可能很緊密，也可能很松散，甚至利用海爾的平臺優(yōu)勢，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分為在冊員工和在線員工。按照平臺型企業(yè)的發(fā)展速度，在冊員工的人數(shù)逐漸減少，在線員工逐漸增加。從人力資源的角度講，小微企業(yè)最后可能脫離海爾，雙方只存在業(yè)務、合作關系，所以對平臺型企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團的概念遲早會被打破，企業(yè)邊界模糊了。但實踐中是不是真的能夠將小微企業(yè)的機制建立起來，為海爾發(fā)展創(chuàng)造一個新的空間，需要一個長時間段觀察。
對于海爾的轉變，最大的挑戰(zhàn)可能來自于人。企業(yè)轉型意味著人思維的轉變，每個人都有其固有的思維模式，要有脫胎換骨的轉變非常困難。尤其是已經取得一定成就的中高層，轉變更難。海爾在過去企業(yè)的所有界限都很清楚，現(xiàn)在把所有的東西都打破，上層原來大權在握，如今在倒三角模式下，變成一線員工的資源提供者，這是一個很大的挑戰(zhàn)。很多下屬習慣了聽領導的指令辦事，也會不適應。所以對海爾上上下下講都是很大的考驗。
張瑞敏相信觀念先行才能改變企業(yè)，任何轉型都要先完成思維轉型，所以他不斷在海爾掀起觀念性的革命，頻頻拋出對企業(yè)新的詮釋。也正因此，海爾經理人的頭銜經常變，早期學日本稱為“部長”，后來稱為“自主經營體體長”，然后又有網主、平臺主?，F(xiàn)在張瑞敏非常強調“接口人”的概念，希望原來的企業(yè)高管都轉換成“接口人”，不僅要給員工提供賴以創(chuàng)業(yè)的資源，還要為內部接入外界一流的資源。
從這些稱呼的變化，能看到張瑞敏試圖重新界定其高級管理者的工作范圍、工作性質，以及跟下屬的關系，不是海爾人，可能會有眼花繚亂之感。張瑞敏研究《易經》，“易”有“變易、簡易、不易”三層意義。在海爾眼花繚亂的概念背后有不變的東西，比如推動員工創(chuàng)造的做法，最早叫做“自主管理班組”，強調生產線的管理要靠自主管理班組這樣的單位，這是最早的以人為本的管理萌芽。隨著海爾不斷發(fā)展，提出市場鏈、人單合一、自主經營體、利益共同體、創(chuàng)客、小微企業(yè)，根據(jù)海爾自身戰(zhàn)略的設定不斷調整，但是變化的主線很清楚——怎樣打造一個平臺，讓員工充分發(fā)揮自身價值，這是海爾企業(yè)文化的精髓所在。
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