王顯現(xiàn)為北京龍發(fā)裝飾建筑有限公司董事長(zhǎng)、中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)家裝行業(yè)領(lǐng)軍人物。進(jìn)軍中國(guó)家裝行業(yè)最早的一批人，1997年龍發(fā)裝飾正式成立，以優(yōu)質(zhì)工程和服務(wù)迅速贏得了京城百姓的信任與厚愛，成為京城家裝行業(yè)的知名品牌，被譽(yù)為“京城四小龍”之首。
王顯從小就有商業(yè)頭腦
小時(shí)王顯學(xué)習(xí)并不好，但十分的好動(dòng)善于思考，頗有商業(yè)頭腦。作為一個(gè)從草根階層成長(zhǎng)起來的老板，王顯干過不少行業(yè)，也吃過不少苦。但他總能另辟蹊徑，賺到比旁人更多的錢。
王顯出生在北京的胡同兒。打小兒，他就屬于那種好動(dòng)、好折騰的孩子，同時(shí)也好琢磨。中學(xué)還沒畢業(yè)的時(shí)候，王顯就跟哥兒們一塊做過一筆“大買賣”――在那個(gè)物資緊張的年代，兩人利用各自的供求信息和人脈關(guān)系，居然成功地交易了一輛小臥車，一倒手就掙了5000元錢，這在當(dāng)年可算得上是一個(gè)天文數(shù)字。這讓王顯覺得，有的事看起來挺難，但只要你肯下工夫做，沒準(zhǔn)就能成功。
學(xué)業(yè)結(jié)束后的王顯，并沒有“安分”于父母安排的工作，而是自己干起了買賣。早年王顯開過出租車，他膽子大、夜里敢拉長(zhǎng)途，因此收入相比其他的哥高出許多。他喜歡攝影，一次偶然機(jī)會(huì)下，甚至去八寶山為人們拍攝追悼過程，王顯笑稱自己可能是全北京從事這一行業(yè)的第一人。
1995年由于中國(guó)福利分房的政策，中國(guó)民用家裝行業(yè)開始起步，王顯便隨著時(shí)代的大潮成為了第一批進(jìn)入家裝行業(yè)的人，成立了“龍發(fā)室內(nèi)外裝飾設(shè)計(jì)制作所”。不過這時(shí)候龍發(fā)的規(guī)模還只能稱得上是個(gè)“小作坊”。之所以用選擇家裝領(lǐng)域，與王顯曾經(jīng)在外企“偷師學(xué)藝”的一段經(jīng)歷有關(guān)。“我1990年曾在芬蘭一家公司做華僑大廈的整體工裝。也是在那時(shí)第一次接觸裝修，之后也在香港公司做過，學(xué)習(xí)人家的做法。”
當(dāng)談到為什么會(huì)選用“龍發(fā)”二字？王顯說得很輕松，“趴在床上想的”，“我屬小龍，一直夢(mèng)想屬大龍。我喜歡那兩個(gè)繁體字。覺得挺好聽的，就叫了。”
“小作坊”煉成“行業(yè)龍頭”
初成立龍發(fā)時(shí)，王顯并沒有太多管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)候更多的是“打感情牌”，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，王顯意識(shí)到了引進(jìn)人才和加強(qiáng)現(xiàn)代化管理的必要性。
1997年，北京德勝門百姓家裝市場(chǎng)的開業(yè)意味著家裝行業(yè)逐漸正規(guī)化。對(duì)龍發(fā)來說，1997年到2000年公司正式步入了初步發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)期的王顯在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上更多打的是“感情牌”，“全是一幫哥們兒，而且大家有干勁。”
企業(yè)創(chuàng)立之初亟需“人才”，王顯當(dāng)時(shí)就出了一個(gè)政策，在別人都給千分之幾提成的時(shí)候，龍發(fā)把提成提到百分之一，這樣就吸引了許多優(yōu)秀人才。龍發(fā)的營(yíng)業(yè)額也隨之節(jié)節(jié)高升，98年開始就過了千萬(wàn)，最多的時(shí)候，一個(gè)月基礎(chǔ)裝修四千多萬(wàn)。
1998年，龍發(fā)率先建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)基地。隨后，王顯在業(yè)內(nèi)率先提出“家居集成”服務(wù)理念并開始全力探索，推出了工廠化拼裝式裝修。2000年，龍發(fā)建立自有物流配送體系，創(chuàng)立集成家居。2003年，龍發(fā)海外分公司在美國(guó)芝加哥成立，成為我國(guó)第一個(gè)成功跨向國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)家裝企業(yè)。2005年，龍發(fā)在美國(guó)的首家裝飾賣場(chǎng)“MERMAX”開始營(yíng)業(yè)，同年，“龍發(fā)家居集成5S會(huì)員店”正式建成并營(yíng)業(yè)，在國(guó)內(nèi)率先推出融設(shè)計(jì)、采購(gòu)、配送、施工等服務(wù)于一體的裝修“5S”服務(wù)模式。
鑒于上述成績(jī)，2005年，王顯被授予北京市建筑裝飾協(xié)會(huì)頒發(fā)的“北京明星建筑裝飾企業(yè)家”稱號(hào)。同年6月，經(jīng)中國(guó)工商理事會(huì)研究決定，王顯被推薦出任中國(guó)工商理事會(huì)常務(wù)理事職務(wù)。
王者歸來做行業(yè)的“顛覆者”
2003年，正值龍發(fā)在家裝行業(yè)干的風(fēng)生水起之時(shí)，王顯卻意外地“淡出”，去世界各地“采風(fēng)”，惡補(bǔ)知識(shí)，提高思維與眼界。屢次出國(guó)“采風(fēng)”的成果是在國(guó)外開了一個(gè)工廠，引進(jìn)新設(shè)備。2003年，王顯甚至拿了美國(guó)綠卡，在美國(guó)買了房子，正式過起了美國(guó)人的生活。
在2003到2010年王顯淡出的幾年間，龍發(fā)穩(wěn)步發(fā)展，但在王顯看來變化不大，仍然是一些傳統(tǒng)的套路在打。用他的話來說，這個(gè)時(shí)期企業(yè)處在一種“假正規(guī)”的表象里。“所有的政策規(guī)范應(yīng)該是服務(wù)于一線的，但如果它是在一線沖鋒的時(shí)候絆腳石的話，只是成了一些人權(quán)力的表現(xiàn)，那么它就并不是好的政策。”
而此時(shí)的王顯在國(guó)外了吸收了一些新的思維方式和其他行業(yè)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，在2010年回國(guó)重新掌舵龍發(fā)之后，他開始了大刀闊斧的改革。
“第一就是政策的改革，結(jié)構(gòu)調(diào)整，把指揮所前移。”王顯說，原來公司管理層由于遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離第一線，只是在“想象中指揮”，那時(shí)候能做出業(yè)績(jī)是因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)大勢(shì)好了，但在逆勢(shì)當(dāng)中誰(shuí)能做到最好，那才叫本事。
當(dāng)時(shí)的管理層在王顯看來有些“官僚主義”，他還舉了一個(gè)例子，有一次王顯去一個(gè)分公司視察，看到掛了一個(gè)“熱烈歡迎董事長(zhǎng)光臨指導(dǎo)”的橫幅，于是問經(jīng)理這是誰(shuí)的主意，經(jīng)理說是他的想法，并發(fā)表是真心歡迎的。王顯說：“既然是真心的，那橫幅的錢你自己掏，我沒理由用龍發(fā)的錢來歡迎我自己。”
改革的第二項(xiàng)措施則是開源節(jié)流、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。“人是第一生產(chǎn)力，我們引進(jìn)優(yōu)秀的人才，組成精英團(tuán)隊(duì)，這樣也能振奮整個(gè)企業(yè)的士氣。”
王顯復(fù)出改革的第三件事則是潛心研究新的商業(yè)模式，意圖給行業(yè)帶來顛覆性的變化。再把這三件事做好之后，龍發(fā)也發(fā)生了翻天覆地的變化。首先是業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，分公司數(shù)量增加了八個(gè)，目前全國(guó)直營(yíng)的總共24家。即使在行業(yè)最淡的時(shí)候，分公司的業(yè)績(jī)也都增長(zhǎng)不少。其次，所有員工的精神頭都起來了，收入增加了。由于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，原來二線員工是完不成沒獎(jiǎng)金的，現(xiàn)在也有獎(jiǎng)金了，大家的積極性更高，服務(wù)意識(shí)更高。
王顯認(rèn)為現(xiàn)在的中國(guó)家裝行業(yè)是太亂了，欺騙性很大，強(qiáng)買強(qiáng)賣的東西多，所以我覺得確實(shí)值得我們思考，再有一個(gè)整個(gè)行業(yè)發(fā)展水平不高造成的。如果行業(yè)的發(fā)展水平像美國(guó)、歐洲似的，就不存在這樣的問題了。
我回來了這是第一點(diǎn)，因?yàn)樗械难b飾公司老板我也基本上認(rèn)識(shí)，有我這樣的思維、膽量的人少，不是我自夸，再有有這些兄弟，你看我們的高層，甭管多亂，我們的高層是最穩(wěn)定的，所以我覺得一個(gè)是王顯的做人，再有就是我這幫兄弟是綁在一起的，現(xiàn)在一根繩上拴了很多的螞蚱，未來龍發(fā)的發(fā)展就是做中國(guó)的最大最好的。
王顯先生的目標(biāo)是龍發(fā)三五年將在全國(guó)開設(shè)實(shí)現(xiàn)2000家店，基礎(chǔ)裝修400億，這是第一階段；在這個(gè)階段同時(shí)我們要做中國(guó)最大的裝修商，還有一個(gè)做中國(guó)最大的房地產(chǎn)商。這個(gè)房產(chǎn)商指的不是在城市，我們是在農(nóng)村，現(xiàn)在我們的下一步計(jì)劃是要把美式農(nóng)民的方式放到農(nóng)村去。你看同樣的地震，我們一地震死很多人，美國(guó)同樣的地震死兩個(gè)人，是房屋結(jié)構(gòu)的問題。
還在創(chuàng)業(yè)路上，退休沒有時(shí)間表
跟王顯有過接觸的人都會(huì)感受他身上有一股武俠小說里“大哥”的氣概，豪爽、坦蕩、果敢，他的企業(yè)也無疑深深被打上了王顯的烙印。王顯也承認(rèn)，當(dāng)初許多人愿意跟著他干，就是因?yàn)樗厍榱x。在回歸龍發(fā)的兩年里，他抱著背水一戰(zhàn)的心態(tài)，對(duì)企業(yè)“抽繭拔絲”進(jìn)行變革。
王顯形容改革時(shí)期的自己就像《亮劍》里的李云龍，“狹路相逢勇者勝，這是所有人都能看到的。但是你沒有看到李云龍的第二面，他很機(jī)智，他不是按照書本上的套路去打仗的，一定是按照市場(chǎng)的變化。要學(xué)李云龍把握市場(chǎng)和敏銳看待市場(chǎng)的手段和機(jī)敏。”
在大刀闊斧的改革之后，王顯覺得又到了“放權(quán)”的時(shí)候。“我這個(gè)人不愿意把權(quán)利集中在我一個(gè)人身上，會(huì)耽誤事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)。你看發(fā)明了，發(fā)明家更多的是懶人，懶人才去搞發(fā)明。”
在王顯的“老板經(jīng)”里，只有會(huì)生活的人才能會(huì)工作，如果一個(gè)人家里亂做一團(tuán)，他的工作肯定是無序的。
與行業(yè)內(nèi)其他的老總相比，王顯似乎更會(huì)“享受生活”。玩車、玩鳥、打高爾夫、攝影···王顯一個(gè)不落，愛好很多，玩的也都很認(rèn)真。
而現(xiàn)在，王顯又喜歡上了一項(xiàng)更刺激、更富激情的愛好——開飛機(jī)，他喜歡那種在高處俯瞰全局、把控全局的感覺，這個(gè)愛好也不是說說而已，王顯說要學(xué)2個(gè)證照，一個(gè)固定翼、一個(gè)直升飛機(jī)。
一時(shí)半會(huì)兒還沒有想，董事長(zhǎng)兼總裁這塊的人選，目前還沒有。我們需要一個(gè)培養(yǎng)的過程，現(xiàn)在培養(yǎng)的30歲是大主流，20多歲的我們也在逐漸的增加，形成了一個(gè)精英管理梯隊(duì)。現(xiàn)在看人的時(shí)候，選拔人的時(shí)候，需要一個(gè)階段，而且我喜歡要有沖勁的。
我上學(xué)的時(shí)候比較淘氣，屬于多動(dòng)癥的孩子，一般都讓老師轟出去，恰恰給我一個(gè)機(jī)會(huì)，訓(xùn)練了我的抗壓能力和思維意識(shí)。那時(shí)候我就跟大孩子玩，用現(xiàn)在的話叫社會(huì)，更多的是講意氣。你看我們有很多有學(xué)問的人不會(huì)為人處事，不管學(xué)多少知識(shí)，最后都要回歸到社會(huì)。看待問題的時(shí)候，我知道的更準(zhǔn)，拿捏東西的方法，所以有時(shí)候?yàn)槿颂幨赂匾?/p>
我這一輩子最大的遺憾就是不會(huì)打字，不會(huì)漢語(yǔ)拼音，后來一問我們班都不會(huì)，那不是我的問題了，說要是我一個(gè)人的問題，我說沒有好好學(xué)，也有好好學(xué)的，也不會(huì)漢語(yǔ)拼音，我說那不是我們的問題，是老師的問題。所以有時(shí)候教育很重要。
做計(jì)劃都不敢做50年，我覺得沒有別的，活著一天就是做事，享受生活，開工就有一個(gè)開工的樣，玩就要有玩的樣，工作就是工作的狀態(tài)。
還有學(xué)習(xí)保養(yǎng)自己，吃什么藥不如心情愉快，天天沒事給自己找樂，你到這個(gè)境界，美極了。
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