作為世界知名的成功企業，戴爾公司(DELL)帶給世人的經驗和啟迪是不可忽視的以下是勵志人生小編為大家整理的關于dell的成功之道，歡迎大家前來閱讀!
戴爾的成功之道
1962年后，沃爾瑪從根本上改變美國零售業，也改變了美國人的日常生活。但是，就像美國所有的行業一樣，有競爭就有不斷的創新。1984年，又一種新商業模式出現，這次的創新者是當年才19歲的麥克.戴爾，他是如此成功，連續多年在《福布斯》財富榜上排在前十位，20xx年的財富為155億美元，排第九。
陳笛：“在學校，老師說起過戴爾的故事，但并沒講到他的商業模式有什么不同。我不清楚戴爾如何成功。”
我說，“戴爾的故事非常有意思，而且他的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。今天，個人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其歷史很短。電腦本身起源于第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基于視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便于普及，成為第一代個人電腦。1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。由于IBM是計算機行業的龍頭，歷來以制造大型計算機而出名，它的進入即標志個人電腦走上正式舞臺。當時，IBM的個人電腦商業模式是自己設計、制造，部分產品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過零售渠道向中小企業、個人用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的制造和銷售，輕裝上陣，很快趕上IBM的個人電腦銷售量，成為該行業的老大
“但是，由于IBM和康柏克公司都是通過零售店銷售電腦，這種商業模式成本很高。”
戴爾的機遇
陳笛：“你的意思是說，他們把電腦裝好，運到像中國國美電器這樣的商店，由這些商店代理出售。這種代銷模式不是很普遍嗎?沃爾瑪好像也是代理廠商銷售，不也成功呢?”
“的確如此，只不過成本太高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現金，這中間的時間太長。也就是說，IBM造好電腦后，先在公司倉庫放著，再運到各地商店，由于商店收貨后往往不能馬上賣掉，要租地方作庫存。不僅庫存空間需要付成本，而且要用大量流動資金支持貨物的儲備，資本成本會不低。第二，電腦技術變化很快，庫存時間越長，技術過時的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又使成本增加。第三，由于是通過商店出售，店面本身又需要成本，所以，電腦制造商需要給代理商不低的分成傭金。結果，不僅IBM、康柏克的贏利空間受限，而且使電腦價格太高，不利于個人電腦需求的增長。
“戴爾電腦公司的機會就是這么來的。戴爾出生在德克薩斯州，出于好奇，15歲時買了臺蘋果電腦，搬回家拆了再裝，試試自己能否再裝好，結果試成了。沒想到的是，那次經歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，德克薩斯州立大學一年級學生。那年，他成立自己的公司，白天上學，晚上與周末幫其它公司更新個人電腦操作系統，隨著業務的擴展，他開始雇用員工。到1985年，在他還是大學二年級學生時，他公司收入已是600萬美元。
“也是在1985年，戴爾看到IBM、康柏克的商業模式過于呆板，既不能根據客戶的需要組裝電腦，不同用戶的需要顯然不同，但IBM、康柏克不能為多數用戶量體裁衣，同時，他們的商業模式又使資金周轉速度太慢，庫存電腦太久、太多，占用太多零售店面，成本過高。那年，戴爾將公司改做電腦，他的模式是‘先拿到客戶定單，收到錢，再組裝電腦，然后發貨’。也就是說，你先打電話下買單，告訴你所要的電腦速度、存儲器大小等，交好錢，然后戴爾電腦公司才開始裝，裝后寄到你家里。這樣，戴爾不需要太多流動資金，沒有庫存，沒有零售店面成本，更沒有電腦技術過時的風險，因此也沒有價格風險。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的砍價空間，即使他賣的電腦比IBM、康柏克的便宜很多，戴爾電腦公司照樣能贏利，而IBM、康柏克卻可能虧損。你說，有了這種‘定制加直銷’模式，戴爾不勝出才怪呢，是不是?”
陳笛：“聽起來不錯，看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟一樣，都是除了創新以外，在成本上下功夫，甚至創新就是為降低成本。”
“對，降低成本是企業經營的核心之一。要么有技術優勢，要么有成本優勢，當然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業務于1985年才開始，到年底，他的銷售額已達7000萬美元，1990年的銷售為5億美元。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏克、惠普成為最大的個人電腦商。對于客戶而言，他們不僅可以根據個人需要定制電腦，戴爾的價格也最低，而且一有問題，還能直接跟制造商交涉，而不是與零售商打交道，這很有吸引力。
“戴爾的‘定制加直銷’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均庫存時間在6到13天，而競爭對手的庫存時間為75至100天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間優勢對戴爾的成功極為關鍵。”
陳笛：“如果直銷模式這么節約成本，為什么還有沃爾瑪等零售商店呢?它們不都可模仿戴爾嗎?”
“這跟特定產品的標準化程度有關，標準化程度越高、越成熟、越簡單的產品，越便于做直銷。個人電腦到1985年已具備這些特點，已相當標準化。但是，有很多東西是非常個性化的，比如，女士服裝、時裝，還有汽車、食物等許多商品，可能難以直銷，一般人都喜歡看一眼、試一下才決定買不買。所以，零售商店不可能被淘汰，總會有市場，只是人們必須為此多付一些錢。
“戴爾的‘定制加直銷’模式還有其它優勢。實際上，它特像中國的房地產模式，開發商在蓋樓房之前，就把房子預售給客戶，先得到房價，然后再用這些錢蓋房，這樣，不僅開發商自己不需多少本錢，而且拿到這些售價后，可以把錢存在銀行先賺利息，或者做別的投資，大大提高利潤空間。戴爾在大學時，沒有本錢就能開公司，道理也在此。”
為什么讀書?
陳笛：“有一點我不明白，你說過，戴爾在1985年，也就是在大二時，退學不讀書了。好像蓋茨以及他的搭檔——保羅.艾倫也大學沒念完，就退學辦公司了，香港首富李嘉誠也如此。媽媽不是說讀書很重要，否則不會有出息。但，他們為什么那么成功，都是億萬富翁呢?”
“從表面看，好像是這樣。但是，對多數人來說，不一定從小就知道自己對什么最感興趣、自己立志一輩子做什么，也不一定知道自己最適合做什么工作。所以，多數人需要小學、中學、大學這一系列規范化的教育，通過這些教育，一方面學會做人，知道社會的過去、今天和明天;另一方面，也給每個人時間和機會，去了解自己到底想做什么，對什么感興趣，學會一些謀生的技能，等等。當然，并不是每個大學畢業生必然比沒上過大學的人更成功，同樣地，也不是每個沒上過大學的人必然不會成功。上大學，好的教育，只不過讓自己成功、讓自己過好生活的機率增加一些，但并不能保證任何東西。
“像戴爾、蓋茨、艾倫，他們從小就著迷于電腦，中學時，就把電腦技術的方方面面了解很透，他們去當地大學旁聽電腦課、去計算機房實習。雖然還沒進大學，或者進了大學但沒念完，可是，他們已把大學相關內容學透了，自學有時能達到‘一日勝讀十年書’的效果。所以，課堂只是學習的一種方式，自學看書，或以其它方式學習，也是可行的。不過，對多數人，大學這種有組織的系統學習可能是最有效的方式。就像制造業工廠一樣，大學能達到規模效果，是系統產出，是批量生產。”
的確，對中國家長來說，我們習慣于認為“唯有讀書高”，所以，對后代，不管三七二十一，總要他們學位一個接一個地拿，最好是拿到博士學位或更高。為什么大家只顧追學位，不太管自己小孩到底喜歡做什么、適合做什么呢?并不是每個人拿到博士、學問做深了才幸福。
一種可能的解釋是歷史上的科舉制，“學而優則士”，只有讀好書才能做官。到如今的中國，什么都國有，什么都由行政權力控制，從行政資源到商業機會都由官權控制著。在這樣超度官權管制的社會里，學位可能是每個機關、每個單位都必然要求的，否則，龐大的官僚體系就無法管制，就會到處走后門。所以，這樣的社會，只好通過學位這種硬指標，來證明每個人的能力，離開學位就無法客觀判斷了。于是，為了適應這種社會，大家只好盲目追求學位，不管這些學位有沒有用、適不適合自己的小孩。—— 追求學位當然過于機械化，但是被這種制度逼出來的理性選擇。
可是，在美國這種私有制社會里，公司和財產都是私人的，不是控制在官權力手中。只要你能創業，辦自己的公司，能創造價值，你就不需要通過學位證書向任何人證明你的能力，你就是自己的老板，有沒有上過正規大學，這不重要，重要的是你的真實能力。所以，在美國，就有戴爾、蓋茨、艾倫這些沒上完大學但極端出色的個人故事，父母也沒必要逼著小孩沒完沒了地追求學位，浪費掉許多青春年華。
戴爾成功的原因
戴爾成功的關鍵在于他對問題的專注──改善送貨時間，降低營業成本，做好客戶服務，而不是靠新市場的建立。
"戴爾模式"的具體內容
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。戴爾的創造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個"組裝與銷售計算機"的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了"利潤區"。
這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：
——按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。
——直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體。
——高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
——產品技術標準化：戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服務
低成本一直是戴爾的生存法則，也是"戴爾模式"的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的"戴爾模式"的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品后會主動向客戶打電話，征求意見。
"多元化"經營戰略
單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，"戴爾模式"總是能讓該公司在相應市場上占得有利地位。
根據這個"市場介入"理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的"多元化"擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、服務器、網絡存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產品。
戴爾的成功還由于有效地將客戶區分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。
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