上海奔騰企業(yè)集團(tuán)，是成立于20xx年的新興的浙派小家電企業(yè)。以下是勵志人生小編整理的奔騰集團(tuán)的發(fā)展故事，歡迎大家閱讀。
別等業(yè)務(wù)下滑時才放棄，而是形勢好時就轉(zhuǎn)型
在滬杭高速近上海的地帶，一座座標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化廠房正在拔地而起，躍入眼簾的是“上海奔騰企業(yè)工業(yè)園”的巨大招牌。上海奔騰企業(yè)集團(tuán)，是成立于20xx年的新興的浙派小家電企業(yè)。就是這樣的成立才幾年的企業(yè)，20xx年卻已實(shí)現(xiàn)銷售額近5億元。在幾乎所有外資小家電品牌和國內(nèi)著名大家電品牌搶灘小家電都失利的內(nèi)外激烈環(huán)境下，一家名不見經(jīng)傳的民企，又是如何迅速成長為行業(yè)的“黑馬“呢?
奔騰：沒實(shí)力就傍“潛在大款”
1993年的奔騰，還只是溫州一個小型的音響和空調(diào)代理商，名叫長江實(shí)業(yè)。
經(jīng)過幾年的自我積累和發(fā)展，劉建國感覺單純依靠這種方式好像很難做大，也許借助或依靠大型的名牌空調(diào)機(jī)制造商的力量，做一個專業(yè)制冷行業(yè)的代理商，可能更容易做起來。
一沒有實(shí)力、二沒有關(guān)系、三沒隊伍、四沒有網(wǎng)絡(luò)的長江實(shí)業(yè)，無奈之余，只好把眼光轉(zhuǎn)向了那些當(dāng)時還沒成為名牌的“潛在大款”——美的和格力。
為了“靠“上這兩棵可能成為“大款”的樹，劉建國給出的承諾是：第一年即1993年銷售額比前一年的500多萬翻一倍，第二年再翻一倍，第三年就成為區(qū)域市場占有率第一。真是愣的怕橫的，橫的怕不要命的!經(jīng)過多次的“死纏爛打”，長江終于靠上了“潛在大款”，成為美的和格力的溫州的獨(dú)家代理商。
劉建國實(shí)現(xiàn)了諾言，在1993年就把美的空調(diào)由原來每年500多萬的銷售額做到了5000多萬。之后的三四年中，長江的銷售代理業(yè)務(wù)發(fā)展的越來越好，已成為浙南地區(qū)空調(diào)銷售的龍頭，年銷售額達(dá)到了1個多億，而美的也自然成為了溫州地區(qū)甚至浙南地區(qū)的龍頭老大。
1997年，長江實(shí)業(yè)更名為奔騰后，又想進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，又想降低風(fēng)險，怎么辦?它開始從自己能做的、相關(guān)多元化的開始為美的生產(chǎn)空調(diào)中一個簡單的部件——空調(diào)連接管，一步步地實(shí)現(xiàn)由銷售向生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
奔騰：別等業(yè)務(wù)下滑才轉(zhuǎn)型
然而，“傍”上美的這個“大款”后，不“知足”的奔騰開始有點(diǎn)見異思遷了：“我可不能一輩子就這樣‘傍著大款’吧?萬一哪一天我‘顏老色衰‘了，或者美的有了新的‘嬌妻嫩蜜’了，我該怎么辦?難道等著美的把我拋棄了?雖然現(xiàn)在的日子很舒服……”
劉建國知道：繼續(xù)做代理銷售和零部件的制造，可以為奔騰帶來不菲的利潤，從這一角度來看，企業(yè)的風(fēng)險并不大;但是，如果企業(yè)就停留在這個份上的話，企業(yè)還要不要發(fā)展?從這一角度來看，企業(yè)的風(fēng)險太大了。
奔騰公司憑借著進(jìn)入到了家電業(yè)零部件的制造積累，1999年，選擇了抽油煙機(jī)、電水壺、浴霸、電磁爐、豆?jié){機(jī)等易于突破的小家電為切入點(diǎn)，趁勢進(jìn)入到了終端產(chǎn)品的制造，成為了美的、格力、九陽等企業(yè)終端產(chǎn)品的OEM制造商。
進(jìn)入20xx年，奔騰公司借助企業(yè)長時間ODM沉淀下來的研發(fā)能力、強(qiáng)大的制造能力以及完整的采購平臺，決定進(jìn)入了自我品牌階段，將自己的品牌取名為“奔騰”，并成立了上海奔騰企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)銷售“奔騰”牌電磁爐、電水壺、浴霸、豆?jié){機(jī)等小家電。
奔騰就這樣，不斷地折騰自己，在“折騰”中“奔騰”：不是業(yè)務(wù)做得不好的時候放棄，而往往都是業(yè)務(wù)做得最好的時候便開始轉(zhuǎn)型，果斷地進(jìn)行自我揚(yáng)棄，自我成長。
奔騰：“大義滅親”
創(chuàng)業(yè)初期，奔騰管理方式用的是家族制。大家一致認(rèn)為：只有把美的空調(diào)在浙南地區(qū)做起了，才能共同發(fā)財。用血緣籌集資金，用親緣進(jìn)行管理，最大的優(yōu)勢是監(jiān)督成本低。于是，這種“打仗上陣父子兵”式的博殺式的打法，很快就打開了市場的局面，三年后，年營業(yè)額已突破億元。但是，當(dāng)奔騰開始做進(jìn)入空調(diào)零部件制造時，經(jīng)過三年博殺的家族和親戚們，已渡過了“無米下鍋“或”等米下鍋“的苦日子，已逐漸滋生了一種”小富即安“的思想，而且還有進(jìn)一步漫延的趨勢，大部分家族成員對現(xiàn)有的空調(diào)銷售很滿意，并且反對貿(mào)然進(jìn)入空調(diào)零部件的制造。此時，原先的家族制管理優(yōu)勢則成為阻礙企業(yè)發(fā)展的劣勢，并且有可能危及奔騰向空調(diào)零部件制造的第一次轉(zhuǎn)型。
劉建國開始了痛苦的“大義滅親”過程：以各種形式把親戚朋友請出公司：不認(rèn)同企業(yè)發(fā)展理念且能力與崗位不相匹配的一律“退休”、不認(rèn)同企業(yè)發(fā)展理念但能力還相對適合者繼續(xù)留任空調(diào)機(jī)事業(yè)部、認(rèn)同企業(yè)發(fā)展理念但能力相對欠缺者經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)考核后調(diào)任零部件事業(yè)部、認(rèn)同企業(yè)發(fā)展理念但能力不足經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)考核后依然不能勝任者“待崗”。
同時，為了盡量做到公開公正公平，所有的人才，包括親威，一律全部下崗經(jīng)過嚴(yán)格的考核培訓(xùn)后再競爭上崗，整個過程由美的方全程指導(dǎo)參與。
奔騰：“財聚人散，財散人聚”
1999年，當(dāng)奔騰即將進(jìn)入OEM制造階段時，此時的奔騰在生產(chǎn)、技術(shù)等方面已積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢。但是，當(dāng)逐漸成為美的、格力和九陽等眾多小家電產(chǎn)品的合作伙伴時，當(dāng)制造基地由溫州開始向蕪湖、嘉興等異地擴(kuò)張時，劉建國明顯感覺到了眾多業(yè)務(wù)單元的管理和各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制開始成為令他頭痛的問題。
其時，正在國內(nèi)逐漸萌芽的MBO，讓劉建國產(chǎn)生了極大的興趣。
“如果我把這種管理層持股的形成引入到奔騰，會如何呢?”
奔騰開始嘗試在企業(yè)高管中推行MBO即管理層持股制，一方面可以信留住優(yōu)秀的高管人員，另一方面也可以更好的吸引優(yōu)秀的人才加盟。
然而，作為一家混合了空調(diào)銷售代理、零部件生產(chǎn)、OEM制造及自有品牌運(yùn)營的復(fù)合型的企業(yè)，單一的MBO只是解決了高管的問題，而與更多的中基層人員密切相關(guān)的零部件生產(chǎn)、OEM制造及自有品牌運(yùn)營等卻在發(fā)展到一定程度后似乎有了一種懈怠……
敏銳的劉建國快速地捕捉到了這一變化。
他相信，財聚人散，財散人聚，他也相信，只有把企業(yè)的每一個人都變成或大或小的老板的時候，“社會人”才能真正成為“企業(yè)人”，進(jìn)而“企業(yè)人”才能真正能為“自已人”。于是，不顧朋友們反對的他，毅然決然地在企業(yè)全面推行SBO的全員持股和分紅制，經(jīng)過考核后，中基層員工每年兌現(xiàn)80%分紅余下的當(dāng)年的20%次年補(bǔ)發(fā)，依此類推，但也會淘汰部分不勝任者;中高階主管則是每年兌現(xiàn)50%分紅，當(dāng)年的50%次次年補(bǔ)發(fā)，依此類推，原則上不出大的問題不會硬性淘汰。
實(shí)施了“全員皆兵”“當(dāng)老板”的SBO后，奔騰迅速實(shí)現(xiàn)裂變式的增長和發(fā)展：20xx年，迅速在14個城市設(shè)立了自己的分公司，鋪設(shè)了銷售網(wǎng)絡(luò);20xx年，提前兩年完成當(dāng)初的目標(biāo)，“奔騰”品牌成為目前仍“四條腿”走路的奔騰，又準(zhǔn)備在形勢好時進(jìn)一步轉(zhuǎn)型：通過不斷加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)和投入，相繼逐漸退出空調(diào)銷售代理、零部件生產(chǎn)和小家電OEM制造等，由“四腿”變成自有品牌“一條腿”，計劃在五年內(nèi)公司要達(dá)到20～30億左右的經(jīng)營規(guī)模，成為中國小家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)和著名企業(yè)。
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