時(shí)間快得就想流水一樣，匆匆地來(lái)，匆匆地走。以下是勵(lì)志人生小編為大家整理的關(guān)于如何成功地管理時(shí)間，歡迎閱讀!
超級(jí)成功人士如何管理時(shí)間?
互聯(lián)網(wǎng)使得越來(lái)越多的資源能夠被廉價(jià)復(fù)制，唯一無(wú)法復(fù)制的只有時(shí)間，無(wú)論富豪貧民，大家一天都只有24小時(shí)，有錢人也沒法花錢從別人手里買一分鐘過(guò)來(lái)。以前看過(guò)一部電影《時(shí)間規(guī)劃局》，缺錢有閑的人可以把時(shí)間賣給有錢缺閑的人，只可惜現(xiàn)實(shí)中多數(shù)閑人的時(shí)間只能被白白浪費(fèi)，無(wú)法用來(lái)交換。
故而，一個(gè)人如何管理時(shí)間，是個(gè)人生大課題，尤其是那些超級(jí)成功人士。在總量一定的限制下，你選擇花一段時(shí)間做一件事，就意味著同時(shí)放棄做另一件事，由此產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，對(duì)越成功的人會(huì)越高。所以，比爾蓋茨看見鈔票在地上也不好意思撿，因?yàn)樗頁(yè)焘n票的這一分鐘已經(jīng)花去幾十萬(wàn)美金。
對(duì)于忙碌在公司里的高管們來(lái)說(shuō)，最大的時(shí)間小偷常常就是那些無(wú)聊的會(huì)議。一位離開某咨詢界大企業(yè)獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的朋友跟我說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)如今不僅收入增加了，而且花的時(shí)間也少得多，回頭想想，原來(lái)應(yīng)付會(huì)議的時(shí)間至少一半多都是浪費(fèi)的。
為了對(duì)付這個(gè)大盜，企業(yè)家們各施奇招。雷軍說(shuō)小米只開產(chǎn)品會(huì)議，合伙人各管一攤，很少坐在一起開管理會(huì)議。我覺得這也不靠譜，公司小還可以，大了不靠會(huì)議去增強(qiáng)協(xié)同，遲早會(huì)出大問(wèn)題。理查布萊森的辦法比較靠譜，他在維珍的不少會(huì)議室都是站著開會(huì)的，不僅保證與會(huì)者不會(huì)打瞌睡，還能速戰(zhàn)速?zèng)Q，避免拖泥帶水。
超級(jí)成功人士用好時(shí)間的另一個(gè)秘訣，就是善用碎片時(shí)間。扎克伯格每年能看那么多書，都是在夾縫中擠時(shí)間讀的。不少老外在中國(guó)的候機(jī)樓看見那么多人茫然地坐在那兒，啥也不干，就覺得很納悶，時(shí)間怎么可以如此揮霍?老外往沙灘上一躺，一本書也能泡半天，確實(shí)值得肯定。布萊森還有個(gè)好習(xí)慣，就是隨后拿著小本把靈感記下來(lái)，如今有了智能手機(jī)，我發(fā)現(xiàn)隨手記更方便。靈感確實(shí)就像好姑娘，一把沒抓住就再也遇不上了。
中國(guó)企業(yè)家還有個(gè)與西人迥異的特點(diǎn)，就是不喜歡太早把時(shí)間定死，凡事到時(shí)候再說(shuō)，弄得老外挺抓狂，我下個(gè)月專門飛過(guò)來(lái)想見你，怎么還到時(shí)候再說(shuō)?我跟老板們打交道久了，越來(lái)越理解，他們的時(shí)間確實(shí)常常自己把控不了。這也有個(gè)好處，讓生活充滿驚喜，走到好朋友樓下，一時(shí)興起打個(gè)電話上去問(wèn)，在嗎?在就上去喝杯茶，也挺好。
既然時(shí)間如此珍貴，其實(shí)表達(dá)愛的最好方式，已經(jīng)不是買禮物，而是陪伴。一位CEO說(shuō)的話我至今印象深刻，他說(shuō)什么叫親人，親人就是親近之人，一年到頭，聚少離多，還叫親人嗎，孩子們把你看成一部提款機(jī)，也就不足為奇了。企業(yè)家工作再忙，若是舍得花時(shí)間陪伴一個(gè)人，就是對(duì)他/她的真愛。
社會(huì)越是發(fā)達(dá)，我們就越發(fā)珍惜時(shí)間的金貴，不僅用時(shí)間去成就事業(yè)，還要用時(shí)間去陪伴生命，豐富體驗(yàn)，方能在有限的時(shí)間內(nèi)活出最大的生命價(jià)值!以下是如何成功地管理時(shí)間：
如何成功地管理時(shí)間1：
公司上下制定用時(shí)規(guī)范
公司取消所有會(huì)議并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開會(huì)研究。通過(guò)制定幾條簡(jiǎn)單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會(huì)議質(zhì)量。
議程目標(biāo)明確。英特爾召開的所有會(huì)議都目的明確，比如通知A事項(xiàng)，討論B事項(xiàng)和決定C事項(xiàng)。會(huì)議過(guò)程也和會(huì)議目標(biāo)一樣簡(jiǎn)明扼要，與會(huì)者專注于完成具體目標(biāo)。
提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計(jì)劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會(huì)者能在會(huì)議前查閱。這一舉措大大減少BRP會(huì)上分享信息時(shí)間。
按時(shí)開始。時(shí)長(zhǎng)一小時(shí)會(huì)議如果晚5分鐘開始，就會(huì)浪費(fèi)8%的會(huì)議時(shí)間，但很多管理團(tuán)隊(duì)在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會(huì)允許8%的浪費(fèi)發(fā)生。
盡早結(jié)束，尤其是在會(huì)議無(wú)法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)公司內(nèi)部會(huì)議效率下降，或與會(huì)者準(zhǔn)備不充分時(shí)，喬布斯會(huì)馬上“緊急叫停”。有人覺得這樣做唐突無(wú)禮，但當(dāng)會(huì)議不太可能得出理想結(jié)果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢浪費(fèi)。
如何成功地管理時(shí)間2：
通過(guò)反饋管理公司負(fù)擔(dān)
人們都知道，如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無(wú)從談起。
很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問(wèn)題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們?cè)跁?huì)議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。這些對(duì)比信息，加上來(lái)自上級(jí)的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們改善自己言行。
時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時(shí)間并沒有得到高效合理利用。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間，制定規(guī)章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。
如何成功地管理時(shí)間3：
對(duì)每項(xiàng)倡議都要進(jìn)行商業(yè)論證
公司經(jīng)常會(huì)陷入“倡議蔓延癥(Initiative Creep)陷阱，大量看似合理項(xiàng)目不斷累積和增加，但其中大多項(xiàng)目虎頭蛇尾，有始無(wú)終。
20xx年，當(dāng)蓋瑞·古登堡 (GaryGoldberg)3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時(shí)，該公司有87項(xiàng)倡議尚在進(jìn)行之中，每項(xiàng)都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(ELT)中一名或多名高管的時(shí)間和精力。
是時(shí)候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅(jiān)持讓高管們對(duì)公司正在進(jìn)行和計(jì)劃進(jìn)行的所有項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)論證。在對(duì)任何項(xiàng)目投入時(shí)間之前，ELT必須認(rèn)真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。
古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來(lái)，很多沒有商業(yè)論證支持的項(xiàng)目被終止了，其他一些則沒有通過(guò)批準(zhǔn)。不到3個(gè)月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了1/3。
如何成功地管理時(shí)間4：
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)
CEO和一線員工之間的層級(jí)越多，信息流動(dòng)和決策速度就越慢。
我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會(huì)衍生出相當(dāng)于1.5名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量，也就是說(shuō)除了管理者本人自己負(fù)擔(dān)的工作外，還要占用另一名員工50%的工作;每增添一名副總裁，則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級(jí)管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來(lái)一連串資源消耗，會(huì)進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時(shí)間也變得更加短缺。
如何成功地管理時(shí)間5：
制定清晰簡(jiǎn)明的議事日程
優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊(duì)中每位成員都需要達(dá)成共識(shí)，理解哪些活動(dòng)對(duì)成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)就時(shí)間分配的輕重緩急達(dá)成共識(shí)。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時(shí)間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
說(shuō)起公司時(shí)間管理上的佼佼者，可能無(wú)人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會(huì)帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵(lì)他們集思廣益，制定來(lái)年公司最重要10件事。高管們會(huì)各顯其能，盡全力爭(zhēng)取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會(huì)拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3件。”他以明確姿態(tài)告訴在場(chǎng)每個(gè)人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時(shí)間，避免低效和浪費(fèi)。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
如何成功地管理時(shí)間6：
用零基預(yù)算法管理時(shí)間
最明智的公司不會(huì)在會(huì)議上投入任何額外時(shí)間，如果把現(xiàn)有會(huì)議總時(shí)間比做時(shí)間銀行，那么每召開一次新會(huì)議時(shí)間，都應(yīng)該臨時(shí)從銀行中“支取”會(huì)議時(shí)間。
以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利(Alan
Mulally)20xx年成為福特CEO時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會(huì)上的時(shí)間太長(zhǎng)。20xx年年末，穆拉利要求其團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格評(píng)估公司例會(huì)效率和效果，很快取消了所有不必要會(huì)議。過(guò)于冗長(zhǎng)會(huì)議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì)議時(shí)間。
福特時(shí)間管理的精髓被稱為“商業(yè)計(jì)劃回顧(BPR)”每周例會(huì)，這次周會(huì)取代了之前“會(huì)議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時(shí)會(huì)議時(shí)間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績(jī)效。該周會(huì)的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過(guò)長(zhǎng)準(zhǔn)備時(shí)間。執(zhí)行BPR周會(huì)幫福特節(jié)約了數(shù)千小時(shí)，特別是當(dāng)對(duì)手公司都在尋求政府救助時(shí)，福特靠調(diào)整自身時(shí)間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。
如何成功地管理時(shí)間7：
時(shí)間投入需要授權(quán)
就組織會(huì)議人員資格問(wèn)題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會(huì)議時(shí)間、與會(huì)人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開支高昂的會(huì)議被安排下來(lái)。如此問(wèn)題不可能發(fā)生在資金預(yù)算管理部門。
我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運(yùn)用簡(jiǎn)單兩步，就有效控制住低效會(huì)議時(shí)間。首先，他們將會(huì)議規(guī)定時(shí)間從1小時(shí)減到半小時(shí)。其次，管理層規(guī)定，將與會(huì)人數(shù)降低至7人及以下。任何超過(guò)90分鐘會(huì)議或與會(huì)人數(shù)超過(guò)7人會(huì)議，都要經(jīng)過(guò)會(huì)議發(fā)起人上級(jí)的上級(jí)(兩級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo))批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時(shí)間預(yù)算，相當(dāng)于200名全職員工在6個(gè)月內(nèi)的工作時(shí)間。
如何成功地管理時(shí)間8：
統(tǒng)一決策中的標(biāo)準(zhǔn)
以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時(shí)間。
澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德(Woodside)就是例證。該公司多年來(lái)一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，但決策權(quán)和問(wèn)責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。20xx年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營(yíng)規(guī)則，清晰地說(shuō)明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問(wèn)責(zé)制度。
這一系列變革帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡(jiǎn)決策流程，從而節(jié)省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
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